Лошите модели на поведение сред лидерите, които отблъскват добрите служители

Мениджърите рядко се събуждат с намерение да отблъснат талантливи служители. И все пак всяка седмица множество служители тихо решават, че им е писнало – не заради една ужасна среща или един лош ден, а защото са преживявали същото разочарование отново и отново.

Gallup многократно е установявал, че мениджърите са причина за по-голямата част от различията в нивата на ангажираност на служителите. Това е така, защото служителите възприемат организацията предимно чрез човека, на когото се отчитат. Мениджърът може да направи работата смислена – или непоносима.

Добрата новина е, че лошото лидерство не е случайно. То следва разпознаваеми модели. Когато лидерите се научат да ги забелязват в себе си, те имат възможност да се променят, преди най-добрите им хора да започнат да актуализират своите CV-та.

Като човек, който е коуч на лидери от две десетилетия, мога да акцентирам върху седем модела на поведение, които съм виждал да тласкат добрите служители към изхода.

Контролът става по-важен от доверието

Микромениджмънтът е свързан с контрола и рядко работи като стратегия за ефективна работа с хора. Микромениджмънтът се корени в страх – страх, че никой друг не може да свърши работата правилно или че грешките ще се отразят зле на шефа.

Служителите възприемат управленския контрол като липса на увереност в преценката им.

Обръщайки този сценарий, най-добрите лидери създават ясни очаквания, след което се отдръпват настрана. Те напътстват, вместо да се навъртат, давайки на хората свободата да решават проблеми, да се учат от неуспехите и да се развиват.

Признанието върви в посока нагоре, вместо надолу

Някои мениджъри имат необикновената способност да правят всеки успех на екипа в история за това колко са добри. Други просто пренебрегват ежедневния принос, който поддържа бизнеса в движение. Нито едното, нито другото води до изграждане на лоялност сред служителите.

Служителите не очакват похвала и ваучер за подарък за всяка задача, но очакват работата им да има значение. Така че, когато лидерите постоянно признават усилията, празнуват победите и щедро хвалят другите за успеха, вместо да насочват светлината на прожекторите само върху себе си, те засилват култура, в която хората се чувстват ценени, а не невидими.

Информацията се превръща в източник на власт

Лошите лидери често отказват да споделят важна информация, сякаш това им дава някакво предимство. Те избягват трудни разговори, не успяват да обяснят решенията си или общуват само когато е абсолютно необходимо. Резултатът е несигурност, спекулации и намаляващо доверие.

В епоха на несигурност и постоянна промяна, вашите хора обикновено могат да се справят с лошите новини. Това, с което трудно могат да се преборят, е мълчанието. Честната и прозрачна комуникация намалява тревожността и дава на служителите увереност, че ще бъдат третирани като партньори, а не като зрители.

Егото замества смирението

Един от най-ясните предупредителни признаци за лошо лидерство е неспособността да се признаят грешки.

Лидерите, водени от егото, прехвърлят вината, игнорират обратната връзка и се обграждат с хора, които рядко оспорват техните виждания. С течение на времето иновациите се забавят, защото служителите научават, че е по-безопасно да мълчат, отколкото да говорят честно.

Смирението не е слабост. То е една от най-важните силни страни на лидерството. Лидерите, които признават, че не знаят всичко, създават култура, в която ученето, сътрудничеството и доверието процъфтяват.

Служителите се превръщат в ресурси, а не в човешки същества

Когато производителността се превърне в единствения показател, който има значение, хората в крайна сметка се чувстват като заменяеми части на машина.

Най-силните лидери разбират, че устойчивото представяне започва със здрави и мотивирани хора. Те анализират работното натоварване, преди да настъпи прегаряне. Те инвестират в растеж, вместо просто да изискват резултати. Те осъзнават, че служителите влагат както таланта си, така и човечността си в работата всеки ден.

Хората не дават най-доброто от себе си, защото са управлявани ефективно. Те дават най-доброто от себе си, защото знаят, че някой искрено се интересува от успеха им.

Трудните разговори никога не се случват

Избягването на конфликти е сигурен знак за лошо лидерство. И с течение на времето това бавно разрушава взаимоотношенията.

Вместо да предлагат навременна обратна връзка, лошите лидери отлагат неудобните разговори, разчитат на имейли, за да се справят с чувствителни въпроси, или се надяват проблемите някак си да се разрешат сами.

Добрите лидери правят обратното. Те разглеждат проблемите рано, говорят директно и подхождат към трудните разговори с емпатия и уважение. Доверието расте, когато служителите знаят къде се намират – дори когато посланието, което трябва да чуят, не е приятно.

Лидерът обслужва собствените си интереси, вместо тези на екипа

Този модел стои зад всички останали. Някои лидери виждат като основната цел развитието на собствената си кариера, защитата на имиджа си или поддържането на авторитет. Други виждат лидерството като отговорност да помагат на другите да успеят.

Служителите знаят разликата.

Въпросът, който всеки лидер трябва да си зададе, не е: „Как екипът може да ми помогне да успея?“, а „Как мога да премахна препятствията, за да може екипът ми да успее?“

Този начин на мислене оформя всяко решение, което следва.

Най-добрите служители рядко напускат заради едно-единствено лошо събитие. Те си тръгват след месеци на поведение, което сигнализира, че не им се вярва, не са уважавани, чути или ценени.

Окуражаващата новина е, че обратното е също толкова вярно. Когато лидерите се доверяват на своите хора, общуват открито, признават приноса, признават грешките и искрено се грижат за развитието на служителите, те създават работни места, където талантливите служители избират да останат – и където те вършат най-добрата си работа.

Лидерството в крайна сметка не се измерва с това колко авторитет, власт или контрол имате. То се измерва с това колко хора процъфтяват благодарение на вас.

…………..

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев