Какво всъщност представлява микромениджмънтът?

Микромениджмънтът е стил на управление, който се асоциира със свръхконтрол, фокус върху детайла, извънредно много наблюдение върху екипа и служителите поотделно, непрекъснато включване от страна на мениджъра с най-различни поводи и оправдание – винаги е въпрос на качество, на срокове, на максимално добро изпълнение. Поне в моя опит и това, което знам като психолог,  микромениджмънтът няма позитивна конотация. Това заяви Роси Кузманова, директор „Управление на човешкия капитал“ в „Първа инвестиционна банка“ по време на дискусионния панел „Микромениджмънтът е национален спорт. Как HR го оправдава?“ от форума NEXT LEVEL HR 2026, организирано от сп. „Мениджър“.

Модераторът Михаил Стефанов, Culture and Talent Manager, Aurubis Bulgaria, постави въпроса какво седи зад това човек да се изкуши да се насочи в посоката на микромениджмънтът.

„Да, микромениджмънтът наистина има негативна конотация. Фокусът върху детайла и върху това как се изпълняват дадени задачи, вместо върху резултата, което е по-конструктивен и градивен подход, е необходим в определени ситуация, като например при управление на криза. В момента аз работя със стартъпи от изключително малки екипи и всички правят всичко. Това е нормално, защото, за да може един стартъп да се изстреля нагоре, наистина е необходимо лидерите да разбират всеки детайл от бизнеса“, коментира Диана Стефанова, управляващ партньор, Brightcap Ventures.

Диана Стефанова / Снимка: Христо Христов

Тя обясни, че в зависимост от това как дефинираме микромениджмънта, има ситуации, в които този подход може да се възприеме като приемлив.

„Аз избирам да гледам на него като фокус върху детайла и контрол, който в дадени ситуации е абсолютно необходим“, каза Стефанова.

 В същото време тя подчерта, че ако има микромениджмънт в дългосрочен план, това означава, че човекът не е на правилната позиция и е по-добре да се смени.

„За него е по-добре да поеме кариера като самостоятелен експерт, вместо като мениджър. Добрите компании и практики вече позволяват на хората да се развиват кариерно и като мениджъри и като експерти. Няма лошо ако се окаже, че обичаш детайла и експертността – има друг начин да се развиваш“, добави Стефанова.

Владимир Борачев, професионален сертифициран и акредитиран коуч, също представи своята дефиниция за микромениджър.

„Ако си представим, че всеки един ръководител е шеф готвач в своя екип и в своята организация, то микромениджмънтът е когато пресолим манджата. Ако мислим, че солта е контролът, влизането в детайл, задаването на огромен брой въпроси и следенето на човека какво точно прави в една голяма дълбочина, можем да сложим съвсем малко сол или много сол“, коментира той.

На въпрос има ли ситуации и контекст, в които има логика да преследваме по-голям контрол и въвлеченост на мениджъра в детайла, както и ситуации, при които по дизайн търсим повече свобода и автономност, Роси Кузманова, заяви, че контролът е част от всяко управление и ако той се осъществява по подходящия начин той е просто добър контрол,, който върши своята работа а не микромениджмънт.

„Контролът е много важна мениджърска функция, наред с целеполагане, планиране, организиране, делегиране и тн. Той е част от това. Ако става въпрос за истински и опитен мениджър, той може да упражнява надежден контрол по ефективен начин, без това да е във вид на микромениджмънт“, каза тя.

По нейните думи микромениджмънтът на различните йерархични нива има различен вид и прояви, като той е особено грозен и вреден на на-високите мениджърски позиции.

„На средните мениджърски позиции е нормално тези хора да са повече в детайла и повече да участват. Има и мениджъри на по-ниско ниво, които могат да бъдат съвсем в детайла. Тук не става въпрос за липса на контрол, когато говорим за добър стил на управление, а за контрол по правилния начин“, коментира е Роси Кузманова.

Роси Кузманова / Снимка: Христо Христов

„Всеки от нас прави микромениджмънт, колкото и опитен да е. Всеки има различни оправдания за това, важното е да знаем, че са такива. Аз непрекъснато оправдавам своя микромениджмънт с това, че познавам процеса най-добре и съответно ще дам най-точните инструкции – съдейки на главата на човека ще го науча как да го прави точно по моя начин. Правилно ли е това от гледна точка на това, че той ще бъде добре научен? Да, правилно е. Ще има ли добър резултат за моето звено? Най-вероятно. Истината е, че това са оправдания – аз правя микромениджмънт, хората ми се чувстват потиснати и не дават максимума от себе си. Максимално добри резултати постигат само свободни хора“, добави тя.

Диана Стефанова сподели, че през годините много често ѝ се е случвало да води този разговор с млади мениджъри.

„Те от експерти стават мениджъри и докато се ориентират  минават през този процес на микромениджмънт, който всъщност е процес на съзряване. Аз станах мениджър много рано в кариерата си – може би две години, след като започнаха работа. В първите 2-3 месеца очаквах нещата да се случат в най-добрия начин и вярвах, че това е начинът, по който аз правя нещата“, каза тя.

„Истината е, че много бързо осъзнах, че ако не оставя хората да работят по начина, по който те виждат нещата, и не се фокусирам върху резултата, вместо върху детайла и подхода, по който се осъществяват задачите, това не е добре за мен, защото аз самата няма да мога да се развия и няма да мога да развия и да гледам голямата картина. Второ, няма да мога да развия хората около мен, те ще се тръгнат и ще бъдем неуспешни“, добави Стефанова.

Тя отбеляза, че според нея е съвсем естествено ако някой се развие от експертна длъжност на мениджърска в началото да премине през тази трансформация, като въпросът е да осъзнае къде иска да стигне и да успее да се развие.

„Вредното е да се остане на това ниво. Тогава е по-добре да преориентираме съответния човек да се развива в друга област“, коментира Стефанова.

„Не е задължително да заклеймяваме, като казваме, че ако някой прави микромениджмънт това означава, че никога не може да стане мениджър, но е важно да е отворена комуникацията и да го има това ниво на осъзнатост“, добави тя.

Владимир Борачев заяви, че всеки ръководител има две неща в двете си ръце – в лявата ръка е топлото сърце, а в дясната е хладният ум.

„Топлото сърце е доверието, което даваме на хората. Това е свободата, съпричастността, подкрепата, даването на втори шанс. В другата ръка е хладният ум – поставянето на ясни очаквания, целеполагането, даването на конструктивна обратна, планът за подобрения, проверката, контролът и ако трябва и уволнение. В първите ми позиции като ръководител дясната ръка липсваше, работех само с топлото сърце. В тези случаи има възможност някои от хората, с които работим, да ни се качат на главата. Видях, че има огромни плюсове да вкарам една комбинация от двете“, каза той.

За него микромениджмънт е когато човек прекали с някои от съставните части.

Владимир Борачев / Снимка: Христо Христов

„Добре е да кажем, че обратната страна на микромениджмънтът е добрият мениджмънт“, заяви Роси Кузманова.

Тя подчерта, че добрият лидер е човек, който постига високи резултати и едновременно с това го прави през етични, качествени и добри междуличностни отношения – двете неща еднакво виско ниво.

„Не говорим за резултатно ориентирано мениджърство от една страна и социално ориентирано от друга. Първият мениджърски стил, който е резултатно ориентиран, не е успешен и не представлява добро лидерство. Другият мениджърски стил, ориентиран към социализация, също не е добър сам по себе си. И двата стила водят до едно единствено нещо – хората не работят за теб, защото не постигаш добри резултати, или не съдействат, за да постигаш добри резултати. Обратното на микромениджмънтът е истинският лидер, който постига високи резултати без да прави компромис нито с едното, нито с другото. Това не е лесно и се учи цял живот“, каза Кузманова.

Диана Стефанова отбеляза, че в организацията има хора, които са по-фокусирани върху резултатите и контрола, както и такива, които са по-фокусирани върху културата и благоденствието, като балансът между тях е изключително важен – на организационно ниво и на ниво екип.

„Когато видим, че залитаме в едната или другата крайност, най-добрият начин да се адресира това е с отворена комуникация – да се сложат нещата на масата, да бъдем обективни, да видим какво се опитваме да постигнем, какво трябва да променим и да работим в тази посока. Ние трябва да сме отворени към различни мениджърски стилове, ако организацията да постига целите си“, добави тя.

Владимир Борачев заяви, че ако в една организация има ясна култура на микромениджмънт, това означава, че ръководния екип не си е свършил работата.

„Рибата се вмирисва от главата. Ръководният екип е този, който е стожер и посланик на ценностите. Тук идва въпроса една организация каква култура иска да има – на контрол, страх и непрекъснати проверки или такава на овластяване и свобода, която създава проактивни и мислещи хора“, каза той

**********

ГЕНЕРАЛЕН ПАРТНЬОР: ARS

ОСНОВНИ ПАРТНЬОРИ: Borica; Philip Morris Bulgaria

С ПОДКРЕПАТА НА: Fibank; HR Steps; Manpower Bulgaria; In Your Hands; Aurubis; Graphwise; HR One; Bottega

ИНСТИТУЦИОНАЛНИ ПАРТНЬОРИ: Българска стопанска камара; Френско-българска търговска и индустриална камара; Confindustria Bulgaria; BASSCOM; Асоциация на индустриалния капитал в България (АИКБ);

МЕДИЙНИ ПАРТНЬОРИ: Българска национална телевизия; Dir.bg