И тактик, и стратег: Как мислят силните лидери

Задачите пред много компании днес изискват бързи реакции и стават все по-сложни. Следователно необходимостта от група талантливи лидери с висок потенциал е по-неотложна от всякога. Настоящият недостиг на лидерство показва колко трудно е това търсене. На първо място е необходимо да се отговори на най-важния въпрос: каква е разликата между талантливия лидер с висок потенциал и просто ефективния професионалист? И двете са важни за успеха на една организация, но всяка има уникални възможности.

Твърде често се случва такива лидери да се определят на принципа „като го видя, веднага ще ти кажа“. Този подход въвежда пристрастия и не само рискува да пропусне скрити таланти, но също така ограничава способността на организацията да развива лидери, готови за бъдещето. Кои са най-важните качества на един лидер? Психологът Адам Грант идентифицира нещо, което е универсално в нашето бурно време - способността за стратегическо решаване на проблеми. Според Грант хората с висок потенциал често са тези, които могат да идентифицират проблем, който никой друг не е виждал, и след това да измислят как да го решат. Предизвикателството е да разпознаем потенциала на тази способност, точно когато оценяваме бъдещия талант.

Принципът на абстрактно и приложно

Всяка организация има стратези с „голяма картина“ на бъдещето и хора, които разбират детайлите, и тази синергия между абстрактното и конкретно мислене е много важна. Тя ви позволява както да представите основната цел, така и да я анимирате. Това е мястото, където стратегическото мислене и способностите за решаване на проблеми влизат в действие. Но, както твърди Грант, хората с висок потенциал за решаване на стратегически проблеми не се ограничават до един тип мислене. Те са в състояние да преминават от един към друг от двата вида.

Защо това е важно? Както твърди Грант, има много хора със силен лидерски потенциал, които са страхотни в абстрактното мислене, но се затрудняват, когато става въпрос за предприемане на конкретни стъпки. И в същото време има хора, които мислят практично, но лесно се забиват в дребни детайли, което ограничава способността им да забелязват нови възможности. Лидерите с висок потенциал имат способността да се справят и с двата типа мислене.

Грант отбелязва, че идентифицирането на хора, които могат да комбинират стратегическо и тактическо мислене, не винаги е лесно. Докато някои служители ще бъдат сред късметлиите, които вече могат да демонстрират тази способност за „превключване“, други имат една ярко изразена в мисленето си страна и се алага обаче да развиват другата. По този начин развиването на способността за вземане на стратегически решения изисква нещо повече от някакъв вид универсален, готов подход. Също така е важно да бъде запомнено, че определен начин на мислене не винаги е даденост. Коучингът и целенасочените упражнения могат да имат значение.

И така, как може някой, който е с абстрактно мислене, да подобри своите практически умения за взимане на решения? Грант цитира работата на колегата си от Wharton School Дрю Картън. Концепцията е да погледнем 5-10 години напред и да си представим, че основната цел вече е постигната. След това трябва да „нарисувате картина“ на това, което се е променило или случило в организацията, индустрията и пазара. Тъй като широката визия става по-специфична, абстрактният мислител може по-ефективно да предава своите идеи на другите. 

А какъв е видът на обратния вариат? Как може някой, който е преуспял в конретиката, да подобри способността си да мисли абстрактно? Грант предлага провеждането на специален обратен анализ. Тази техника е разработена от психолога-изследовател Гари Клайн. Човек трябва да си представи, че планираната стратегия се проваля. Екипът започва работа, за да идентифицира вероятните причини, да оцени неоткрити заплахи и грешни възможности и да разбере как да избегне този сценарий. „Живеем в свят, в който вроденият талант се боготвори. Възхищаваме се на вундеркинди в музиката, по природа силни атлети, ученици-гении, но когато се съсредоточим върху това с какво започват хората, губим от поглед разстоянието, което те са способни да преодолеят“, напомня Грант.

Обучение и практика

Планът за развитие на стратегическото мислене трябва да бъде гъвкав, за да поеме високия потенциал по отношение на абстрактното и практическото. За да започнете, е полезно да подчертаете няколко малки, но важни умения. Например бизнес проницателността, сътрудничеството, решаването на проблеми и инициативата, са ключови умения за вземане на стратегически решения, които могат да бъдат развити. Силната основа за много от тези умения може да бъде изградена чрез комбинация от курсове, групово обучение, коучинг и целенасочен опит. Например, семинар за делова проницателност може да бъде допълнен с упражнения за мислено пътуване във времето. Сесия за сътрудничество може да включва техника за обратно проследяване. Ключът към тези упражнения е взаимодействието в малка група, което включва всеки човек в играта и в идеалния вариант използва качества и умствена активност, които рядко са използвани преди.

Може би най-важното за предаването на знания е възможността за практикуване и демонстриране на способности на работното място. Индивидуалният план за развитие на всеки лидер с висок потенциал трябва да включва внимателно разработени задачи и отговорности, подкрепени от обучение и обратна връзка, които предоставят възможности за обучение в реални условия.

Изводите

Стратегическото решаване на проблеми е сложно умение, но е важно за лидери с висок потенциал. Обаче тази степен на сложност обаче изисква от организацията и сериозен подход към оценката и развитието. Да вземем за пример всеобхватното мислене на Грант. Кой е отговорен за оценката в коя категория ще бъде класифицирано дадено лице и какви критерии се използват? Какви възможности за развитие съществуват въз основа на тази оценка? Кой може да прави интензивни упражнения като мислено пътуване във времето или анализ назад? Как ще се определят и обсъждат напредъкът и бъдещите нужди от развитие на служителя с висок потенциал? В крайна сметка успехът на една организация зависи не само от способността да се идентифицират лидери с висок потенциал, но и от ясния подход към развитието и дългосрочния ангажиментхкъм работата.

Източник: Big Think