Хайде да те направим шеф на отдел

Настъпил е онзи мистериозен момент, в който някой от екипа бива повишен. Макар до вчера да сте работили и обядвали заедно, вече нищо не е същото, нали?  „Ама, как!? Защо именно той/тя ще ми е шеф?“

Всеки човек на управленска позиция помни тази първа своя кариерна стъпка като вододел. Това е преломен момент, който променя не само гледната ни точка, но и начина, по който другите ни възприемат. 

Преходът от служител в шеф по съществото си е скок в неизвестното и за малцина този първи скок е безпогрешен. Ако някой ви каже, че притежавате естествена лидерска дарба и от вас ще стане страхотен шеф, благодарете за комплимента и внимателно сложете егото си под ключ.

Преходът от служител с потенциал към мениджър е труден и малцина се справят добре от първия път. И нека не забравяме, че в екипа може да има човек със страхотен потенциал, който просто да не желае да се развива като мениджър!

Да приемем, че служителят, когото обмисляте за повишение, има амбицията „да се развива по вертикалата“. Дали това е достатъчно? Очакването, че промяната може да бъде естествена и лесна, е причина за много разочаровани амбиции и „прегорели“ кариери.

Как да разберем дали е дошъл моментът?

За това съдим най-общо по представянето (поведението) и потенциала на служителя. Всяка от тези области е комплексна и изисква ангажирането на различни нива в организацията. Необходимо е целенасоченото управление на процеса по избор и изграждане на мениджърския състав.

Много често вътрешните отношения във фирмата пречат на обективната преценка и водят до решения, продиктувани от субективното пречупване на картината. На пазара съществуват инструменти и услуги, специално разработени с цел оценка на потенциала и помощта на независими експерти може да е правилното решение за вас.

Нашата практика показва, че друга важна причина да подходите структурирано към процеса е,  за да ограничите риска от „гасене на пожари“, когато под натиска на обстоятелствата, ви се наложи да повишите служител, без да той да е готов за това. Лошото развитие на подобен сценарий е да „прегорите“ един от най-добрите си специалисти, а негативните последствията за самия човек могат да се окажат дългосрочни и в личен, и в професионален план.

Макар и критериите за оценка на готовността за повишение да варират в различните организации, има четири универсални сигнала, които показват подходящия момент:

1. Той е много добър в това, което прави!

Експертизата е от ключово значение за бъдещия шеф на отдел. Той трябва не само да познава естеството на работата в екипа, но и да има професионална етика. 

Запитайте се: Има ли авторитет на добър експерт в екипа? Умее ли да взима решения в своята област на компетенции? Търсят ли го за решаване на сложни казуси? Как се справя с поставените срокове?

2. Той умее да общува

Комуникативните и социални умения са ключови и могат да се усъвършенстват през целия живот! Именно поради това е необходимо да се оценят не само наличните умения, но и потенциалът за развитието им.

Опитът ни е доказал, че дефицити в базови нива на писмена и устна комуникация могат да съществуват дори и при най-добрите експерти. Това обаче е недопустимо за човек, който иска да управлява успешно.

Запитайте се: Умее ли служителят да изразява идеите си? Адаптира ли посланието си спрямо аудиторията? Умее ли да изслушва и как защитава тезите си? Умее ли да се изразява грамотно в писмен вид? Ефективно ли ползва езиците, на които му се налага да общува вътре и вън от организацията?

3. Демонстрира емоционална зрялост

Нека признаем, че преходът от служител към мениджър поставя един вече утвърден експерт в обувките на първокласник. Прекарал е хиляди часове в придобиване на експертни умения, а изведнъж всичко се променя и се оказва, че от АЗ трябва да премине към НИЕ. Фокусът му ще се смени и ще се наложи да започне да се учи да постига целите си чрез другите. Ако разбирането му за това кой е той всъщност, се базира единствено на експертните му умения, възможно е да преживее истински срив.

Умението за приемане на обратна връзка, е жизнено важно за успеха на бъдещия мениджър. Същевременно, то е свързано с емоционалната интелигентност на конкретния човек, а не непременно с неговата възраст или изградени професионални умения. 

Запитайте се: Как бъдещия началник реагира под напрежение – крайни срокове, неразбории в екипа, недоразумения с клиенти? Умее ли да разчита социалните знаци на средата и да реагира адекватно? Полага ли усилия да управлява емоциите си? Зачита ли емоциите на околните? Интересува ли се от обратна връзка за представянето си?

4. Той не се плаши от промените

Единственото постоянно нещо в нашата среда е промяната. Адаптивност, гъвкавост и постоянно учене са личностни умения, които бизнесът цени.

Интегрирането им в културата на организацията може да се окаже от решаващо значение за бъдещето на фирмата. Но отвъд корпоративната мисия и официалната вътрешна комуникация, мениджърите на първа линия са тези, които ежедневно въплъщават тези ценности.

Запитайте се: Как реагира бъдещия шеф на неочаквани обрати в работата? Каква беше ролята му при въвеждането на новия софтуер? Имало ли е случай самият служител да е инициирал подобрение на фирмените процеси, отчетността или други аспекти на работата си?

Отговорът на всички тези въпроси ще ви помогне не само да прецените дали моментът е настъпил, но и да добиете ясна представа, къде са точките, в които бъдещият шеф ще има нужда от подкрепа и усъвършенстване, за да може да направи следващата стъпка в кариерата си.

Всъщност, кога и как се учим да управляваме хора?

Мнозина смятат, че подходящото висше образование е достатъчно, или пък дългогодишният опит в една организация. Истината, че се научаваме да управляваме едва с реалната си практика. Четенето на книги по темата може да ни даде идеи, да създаде представи, но не и да ни научи как. Да наблюдаваш как други го правят, безспорно е важно и все пак, не гарантира, че ще можеш да употребиш наблюдаваното по правилния начин и в подходящия момент.

С две думи - налага ни се ежедневно да пробваме нови неща, да се самонаблюдаваме и да се коригираме, да търсим подкрепа и да се учим непрестанно.

Разковничето към успеха или провала на бъдещия мениджър е именно начинът, по който възприема и отработва това състояние на уязвимост. Защото, ако мениджърът е толкова неуверен, че постоянно прикрива и омаловажава  грешките си, то той трудно може да изгради доверие с екипа си.

Независимо колко голям потенциал има служителят, когото промотирате и колко подходящ е моментът, всяка стъпка се нуждае от планиране и ясно очертаване на очакванията и на двете страни.

Уточнете: Какви са критериите, по които ще оценявате представянето на бъдещия шеф на отдел? Каква е времевата рамка, в която ще очаквате някакви резултати? Каква подкрепа сте готови да окажете?

Не бива да забравяме и ефективната вътрешна и външна комуникация на промяната, която ясно ще очертае новия статут на повишения служител и ще минимизира шансовете за недоразумения и недомлъвки.

Хората сме сложни същества и организациите, които изграждаме, са отражение на тази комплексност. Както Питър Дракър казва, само „три неща се случват естествено в организациите: търкания, недоразумения и лошо представяне. Всичко останало е въпрос на управление.“ Затова трябва да гледаме на процеса на изграждане на първия ешeлон мениджърски състав на компанията и като отражение на лидерските умения и капацитет на висшите мениджърски нива във фирмата.

Източник: Списание „Мениджър“