Стивън Кови за „Мениджър“ (октомври 2007 г.)

Списание "Мениджър" навършва този месец 20 години от издаването на неговия първи брой.  Отбелязваме този юбилей цял месец като публикуваме едни от най-знаковите текстове, появили се на страниците му през тези години.

- Господин Кови, какво не трябва да управляват собствениците в една компания?

- Нека започна от това, че има голяма разлика между моралния и формалния авторитет. Колкото повече собствениците и мениджърите разчитат на властта си, толкова по-неефективна ще е работата. Хората, които имат личен авторитет, са тези, на които може да имате доверие. Те живеят според принципите си, един от които е първо да слушат, вместо първо да говорят. Повечето хора правят точно обратното - стремят се да обяснят своето мнение. В резултат на това комуникацията става невъзможна. То е все едно двама глухи да се опитват да си говорят. Затова колкото повече собствениците и мениджърите се вслушват един в друг, вместо да налагат мнението си, толкова енергията, която генерират, ще бъде по-съзидателна. Тогава те стават достатъчно креативни, за да предложат това, което аз наричам "третата алтернатива". Става дума за идея, която е по-добра от това, което всеки от тях е предложил първоначално.

- С колко души от фирмата собственикът трябва да работи?

- Зависи. Всеки от екипа има уникални качества. Въпреки че има и слабости, но в крайна сметка те не са от значение, защото се компенсират от екипа като цяло. В много ситуации би било правилно собственикът да общува с такъв взаимно допълващ се екип вместо само с един мениджър. Така наред с идеите и погледа отвън, които собственикът дава, се обсъжда и конкретната ситуация вътре във фирмата. Разбира се, важно е да се отчете и положението на компанията на пазара според личното мнение на мениджъра. Крайният ефект би следвало да е като при борд на директорите, в който се вземат предвид не една, а няколко гледни точки.

- Как собствениците могат да накарат мениджърите да им казват цялата истина, включително и най-неприятната?

- Това зависи най-вече от качеството на комуникацията между тях. Ако наистина се стремят да се разбират и между тях има силна връзка, тогава те ще са склонни да си казват истината. Когато липсва доверие, те се манипулират взаимно и това само влошава положението. Недоверието се задълбочава. Затова е изключително важно тази връзка да бъде изградена въз основа на активното слушане. Необходимо е също така да се мисли въз основа на принципа "печеля аз, печелиш и ти", т.е. да се търси взаимна полза, основана на взаимно уважение. Трябва да се опитаме първо да разберем, преди да искаме да бъдем разбрани. Следващият принцип, който трябва да се приложи, е на съвместните действия, при който общото е по-силно от отделните части - т.нар. синергия. Ако има добра връзка между собствениците и мениджърите, тогава и двете страни ще са склонни ясно да казват какво се случва. Защото целта им ще е обща - да подобрят текущото състояние на фирмата.

- Как се определя възнаграждението на изпълнителния директор - на база очаквани резултати, процент от печалбата, според установените нива в бранша или от нещо друго?

- Освен основната заплата по-голямата част от дохода трябва да идва от премии според това как се представя компанията. Възнаграждението трябва да е обвързано с успеха - колкото по-голяма е печалбата, толкова по-висока да бъде и заплатата, и обратното. И това се отнася не само за изпълнителните директори, но и за всички заети. Смятам, че не е правилно изпълнителните директори да получават милиони, докато фирмата търпи загуби! Факт, добре познат в американските компании.

- Как действа информацията за щедрите възнаграждения на шефовете на компаниите върху останалите мениджъри в екипа?

- Определено негативно. Ето защо смятам, че заплатата на този, който е на върха на компанията, не трябва да бъде повече от десет пъти по-висока от тази на служителя, който е на най-ниското ниво. В противен случай разликата е толкова съществена, че поражда у хората усещане за несправедливост. Това в крайна сметка отслабва доверието в цялата структура на компанията.

- От добър мениджър става ли добър собственик?

- Колкото повече във фирмената култура се набляга на усещането за собственост, толкова по-успешна е тя. Затова отговорът ми е "да"! Определено мениджърите могат да станат добри собственици.

- В кои ситуации изпълнителният директор трябва задължително да усеща подкрепата на собственика?

- Двете страни трябва да разпределят колкото се може повече от отговорностите и правомощията помежду си. Само така може напълно да се оползотвори управленският потенциал и да се създаде един взаимно допълващ се екип. Ако собственикът е добър в областта на финансите, а мениджърът - в маркетинга, технологиите или пък в оперативното управление, то те трябва да работят заедно като екип. Ако липсва доверие и откритост, ако хората не са откровени един с друг, всичко пропада.

- Кога собственикът трябва да уволни изпълнителния директор?

- Отговорът на този въпрос се крие в споразумението, което са сключили в самото начало на работата. Ако двете страни са се договорили за постигането на определени резултати, установили са определена стратегия, набелязали са цели, разпределили са ясно ресурсите, както и начина за отчитане на постиженията, тогава ще е видно дали изпълнителният директор си върши работата. Ако не го прави, е редно договорът да се прекрати. Но ако липсва споразумение, не е приемливо собственикът просто да освободи мениджъра. Условията трябва да бъдат ясни много преди положението в компанията да се влоши, за да се наложи уволнение.

- Колко дълго (година, две, пет, седем) обикновено продължават добрите отношения между собствениците и изпълнителните директори?

- Ако има добра комуникация, установените отношения може да се запазят за неопределено дълго време. Вярвам, че между собственика и изпълнителния директор може да има не само добри бизнес отношения, но и истинско приятелство. То не е проблем, ако има ясно споразумение относно резултатите, които следва да бъдат постигнати, и ясни правила за това как те ще бъдат отчитани.

Проблемът идва, когато хората твърде много разчитат на приятелството, твърде много се харесват един друг и си имат доверие. Затова смятат, че не е необходимо да уговарят изрично изпълнението на поставените цели. Често липсват и строги правила за отчетност. Това води до катастрофални резултати. Ето защо, когато говорим за изпълнение на споразумението между собственика и изпълнителния директор относно работата, е добре те да са в добри отношения, но не е задължително да са приятели.

-Ако допуснем, че между успешните фирми, печелившите собственици и добрите мениджъри съществува някаква магия, каква е тя?

- Магията трябва да се търси в отношението на хората един към друг. Вашата страна трябваше да се приспособи към принципите на пазарната икономика, а това е трудно заради зависимостта от формалната власт на държавата в миналото. Създаването на успешен модел на комуникация, който е взаимно полезен, изисква време и усилия. Наблюденията ми показват, че в развиващите се страни авторитарният подход, който заема значителна част от традициите им, продължава да действа и днес. И докато хората не възприемат друг подход, алтернативен на този, те няма да постигнат онази съзидателна комуникация, за която говорим. Това отнема време и изисква търпение, но създава модел за подражание, който хората и компаниите следват. Този подход трябва да се прилага не само по отношение на комуникацията между собствениците и мениджърите, но и между преките ръководители и служителите. Бюрокрацията е тази, която е задушила автентичния начин на общуване между хората, основан на откритост и взаимно уважение.

- Смятате ли, че е възможно отношенията между собствениците и мениджърите да са отлични, но въпреки това фирмата да не бъде успешна?

- Дори да има добра връзка между собствениците и мениджърите на компанията, ако те не се вслушват в клиентите и не могат да предвидят тенденциите на пазара, много е вероятно компанията да не бъде успешна. Ето защо малките фирми, които нямат борд на директорите и голяма структура на управление, е добре да се обръщат към консултанти, които да им помагат да не изостават от тенденциите на пазара. Съвместната работа с добър консултант позволява да се развиват по-качествени услуги, които отговарят на изискванията и потребностите на обикновените клиенти.

- Какви според вас са шансовете на малките и средните фирми в България да станат част от глобалната икономика?

- Убеден съм, че всичко днес, а и за в бъдеще ще зависи от образователната система. Доколкото знам, в България дистанционното обучение чрез интернет не е особено популярно, докато в световен мащаб то се развива все по-интензивно. Когато качеството на образованието се повиши навсякъде в страната, тя ще стане по-конкурентоспособна в световен мащаб.

- Кои ще са компаниите, които ще доминират оттук нататък?

- Глобалната икономика създава неограничени възможности. Всяка фирма, независимо от големината си, може да намери своя ниша на пазара чрез уникалните умения, които притежават служителите й. А благодарение на интернет и новите технологии те могат да предлагат услугите си на големите компании чрез неограничен аутсорсинг. Точно това става в момента в Индия и Китай. Те се превръщат в нова икономическа сила. Определено оттук нататък бъдещето ще е в ръцете на компании, които инвестират в уникалните качества на своите служители.

Автор: Венцислав Савов