Колонката на Ричард Брансън: Началото винаги е трудно

Имаше дълъг период от време, когато най-честият въпрос, който ми задаваха по улиците на САЩ беше: „Хей, ти си онзи човек от „Приятели“?

Да, продадох шапка с „Юниън Джак“ на Джоуи и разговарях с Чандлър в един епизод на добре познатия на всички американски ситком, но вече мина доста време, откакто за последен път ми беше зададен този въпрос.

Днес е много по-вероятно да бъда питан за нашата американска авиокомпания Virgin America. Когато започнахме този бизнес, хората предварително ни бяха отписали, без дори да ни дадат шанс да покажем това, на което сме способни. Бяхме една от първите авиокомпании в САЩ, създадени след 11 септември, като повечето експерти очакваха, че ще бъдем и сред първите, които ще затворят врати.

Всеки път, когато летях до Америка, ставах свидетел на същите проблеми, които бяха характерни за всички други места, които посещавах. Услугата беше лоша, цените високи, а храната почти не ставаше за ядене. Като че ли беше прието, че вътрешните полети в САЩ не са приятно изживяване, а нещо, което трябва да бъде изтърпяно.

В Virgin видяхме възможност да внесем промени в сектор, в който вече имахме опит, и на пазар, където марката Virgin беше харесвана, но недотам утвърдена, за да няма възможност за развитие и растеж в нова посока. Помислихме си, защо да не направим пътуването в САЩ забавно, когато толкова много компании третират клиентите си като животни?

В началото на 2004 г. наехме малък екип в Ню Йорк, който имаше за задача да превърне Virgin America в истинска авиокомпания. Фред Рийд, който наскоро беше напуснал президентския си пост в Delta Airlines, се присъедини към компанията, заемайки позицията на главен изпълнителен директор.

Първото важно решение пред нашия екип беше свързано с избора на седалище за нашата нова авиокомпания.  Разгледахме възможностите за започване на бизнес в няколко американски града, включително Вашингтон и Бостън, но в крайна сметка избрахме Сан Франциско.

Имаше много аргументи срещу избора на Сан Франциско – местното летище постоянно бе претъпкано с хора и имаше нужда от много инвестиции, времето бе мъгливо и ненадеждно, а пазарът на труда бе много конкурентен и труден. Останах изненадан, когато разбрах, че градът, който е на прага на Силициевата долина и целогодишно посреща туристи, не разполага със своя собствена авиокомпания.

Както подхожда на нашия нов дом, Virgin America започна работа с манталитета, присъщ на стартъпите от Силицивата долина, още от самото начало. След няколко дълги и тежки месеца на работа успяхме да представим първия си самолет през октомври 2006 г. Като символ на почит към една от легендарните рок групи, формирани в Сан Франциско, нарекохме самолета си Jefferson Airplane.

Извеждането на самолет на пистата обаче не е достатъчно, за да може една авиокомпания да започне работа. Това важи в особена сила в САЩ, където законодателството е изключително строго. Може да звучи странно за страната, която се представя като най-свободния пазар в света, но разпоредбите в САЩ са едни от най-строгите, които съм срещал.  

Нашите конкуренти, които най-вероятно са били притеснени от бъдещата загуба на приходи, а не от патриотичните си подбуди, започваха да поставят под въпрос нашата принадлежност и лоялност към Америка. Те опитаха да ме представят като ексцентричен британски предприемач, който няма работа в САЩ.   

Нямах никакъв проблем с първата част от определението, но второто обвинение беше просто нелепо. Според американското законодателство, хората, които не са граждани на САЩ, не могат да притежават повече от 25% от акциите с право на глас в американска авиокомпания, правило, към което стриктно се придържахме. Ние считахме Virgin America за част от нашето семейство, но авиокомпанията не бе под контрола на  Virgin Group. Въпреки това, конкурентите ни продължиха да ни атакуват и успяха да забавят значително откриването на нашия бизнес.

Освен това те ни принудиха да се откажем от блестящият си главен изпълнителен директор, след като регулаторните органи на Министерството на транспорта настояха за отстраняването на Рийд до края на февруари 2008 година, като условие за издаване на нашия сертификат за полет.  Като причина за това искане бе представено интервюто за работа, което проведох с Фред Рийд на остров Некер, където живея. Интервюто бе използвано като доказателство за това, че съм прекалено близък с Риийд, като някои от нашите конкуренти дори твърдяха, че съм го наел за параван и че аз ще ръководя бизнеса. Въпреки тези обвинения, Фред не изгуби своя оптимизъм.

„Датата ми на напускане наближава, най-добре е да побързаме“, каза той на последната среща, в която заемаше позицията на изпълнителен директор на компанията.  

Прегърнах го и му благодарих за страхотната работа, но всички бяха разочаровани от неговото напускане. До средата на 2006 година бяхме наели всичкия нужен персонал и имахме клиенти, които чакаха нашите самолети да започнат полети, но все още нямахме разрешението, да започнем работа.

В края на краищата, това, което ни спаси, бе прекрасният американски народ. През януари 2007 година излязохме на улиците на Сан Франциско, за да обясним на хората за нашата авиокомпания и да ги оставим сами да решат дали искат да летят с нас. До края на месец май повече от 75 000 писма бяха изпратени до Конгреса на САЩ в наша подкрепа. В крайна сметка се оказа, че компанията ни е „достатъчно американска“ и получихме нужното одобрение от Министерството на транспорта.

През юли започнахме да продаваме билети, а през следващият месец трябваше да бъдат и първите ни полети. Дори организирахме голяма медийна кампания, с която да отпразнуваме предстоящите ни първи полети от Ню Йорк и Лос Анджелис с кацане в Сан Франциско. Имаше обаче един проблем, въпреки че бяхме получили разрешение да летим на американска територия, истинският сертификат на Министерството на транспорта все още не беше издаден.

На 7 август, ден преди първия полет, все още не разполагахме с официалните документи. По това време давах интервю на летище JFK в Ню Йорк от името на Virgin Atlantic и отбягвах въпросите за първите полети на новата компания.

За щастие, малко по-късно получих обаждане от нашия адвокат, който каза, че сме получили нужните документи. Скочих от мястото си и поръчах шампанско за всички в летището, въпреки че беше 10 часа сутринта. Нашите първи полети от Ню Йорк и Лос Анджелис излетяха и Virgin America отвори врати.

Независимо дали ви харесва или не, работата, свързана с правителствените разпоредби и закони е едно от основните задължения на всеки предприемач, особено когато става въпрос за международни компании. В тези случаи е от критично значение вашият екип да познава актуалните местни правила и закони, засягащи вашата индустрия. Пренебрегването или неправилното разчитане на някой от тях може да се окаже фатално за вашата компания.  

Бъдете внимателни!

Всеки читател на „МениджърНюз“ може да задава своите въпроси към Ричард Брансън на имейл: Richard.Branson@nytimes.com. Сътрудниците на световно известния предприемач съветват да посочвате името си, страната, имейл-адреса и сайта където четете колонката.

© 2017 Ричард Брансън (Разпространява се от The New York Times Syndicate)

СОБСТВЕНИЦИТЕ НА ПРАВАТА THE NEW YORK TIMES SYNDICATE ПРЕДУПРЕЖДАВАТ, ЧЕ НИКАКВА ЧАСТ ОТ КОЛОНКИТЕ НА РИЧАРД БРАНСЪН НЕ МОЖЕ ДА СЕ ИЗПОЛЗВА, КОПИРА И ПРЕРАЗКАЗВА без тяхното изрично писмено съгласие. Текстовете на Ричард Брансън в България се регулират по принципите на авторското право.