В края на кризата - игра в защита

ЗА КОМПАНИИТЕ - И МАЛКИ И ГОЛЕМИ - кризата бе  шок, но и отрезвяване. Оптимизмът, породен от евтините кредити, бе заменен с безкомпромисна пресметливост при някои, или колеблив песимизъм при други. Много хора загубиха работата си, предприемачи - бизнеса си, някои се наложи да се разделят с домовете си, а други с луксозните си придобивки. Това доведе и до значителен спад на потребителските пазари, което допълнително усили песимизма. Заговори се даже за рецесия с две дъна, като второто ще бъде по-дълбоко от първото, както и за криза на духа или по-скоро на психорефлекс на отчаянието или поне на нерешителността. Как в тази среда да формулираме работеща стратегия за неизбежния край на кризата?

В повечето случаи, ако рецесията не е нанесла значителни поражения по финансовото състояние и организацията, то и процесът на стратегическо планиране в криза ще бъде доста сходен с обичайния от „добрите времена“, но с различна тежест и интерпретация на ключовите фактори, влияещи върху бизнеса и неговия растеж.

Започнете с външните фактори в икономиката

Без съмнение при планиране на „излизането“ от кризата, предприятията ще боравят много по-внимателни с основните макрофактори – икономически ръст, инфлация, лихвени проценти, валутни курсове, безработица. Очакваният икономически ръст след кризата няма да наподобява този през периода на икономическия бум,

инфлацията се очаква да бъде ниска а реалните лихвени проценти – положителни. С приключването на ерата на „евтините пари“, много предприемачи ще трябва да се насочат към по-фокусирани стратегии и консервативни методи на финансиране – игра в защита – и да наблегнат на собствения капитал или на продажбата на ненужни в този момент активи, като източник на финансиране спрямо привлечения такъв.

Валутните курсове играят значителна роля при пренасочването на бизнеса към определени пазари с поскъпващи валути. Но, при доста по-ниските маржове днес, хеджирането на валутните курсове и „заключването“ на маржа ще играе все по-голяма роля и може да предопредели дали една сделка или доставка ще бъде печеливша или губеща.

Не забравяйте, че макрообстановката се влияе и от правителствената политика. Правителствата, влезли в кризата със значителни резерви и провеждащи пресметлива политика – претеглена през анализ за разходи и ползи – имат по-голям инструментариум и повече възможности да отложат или поне да смекчат негативното влияние, както с директни мерки от страна на търсенето ( например, големи инфраструктурни проекти) така и с мерки от страна на предлагането, чрез запазване на ниски данъчни ставки. Онези, които дори през годините на просперитет, генерираха значителни дефицити в момента са изправени пред

неизбежно затягане на коланите, което допълнително ще задълбочи кризата. Хубавата новина е, че именно поради силната разрушителна сила на кризата, светът и възможностите за бизнес след нея ще са уникални. В този смисъл консерватизмът като модел за реакция е условен и трябва да добре да се прецени дали е по-добрият вариант спрямо възможните новаторски или по-агресивни подходи – играта в нападение.

Определете кои пазарни сили влияят на вашия бизнес

Отговорът на въпроса как нашите клиенти, доставчици и конкуренти са се справили с кризата определя новите пазарни възможности за растеж. Фалитът на клиент или доставчик, а даже и на конкурент, създава напрежение дори в добри икономически времена. По време на криза, когато ресурсите са разчетени до стотинка, необходимостта от пренастройка – намиране на нов доставчик или нов пазар, или задоволяване на търсене, възникнало внезапно в резултат от фалит на конкурент – особено ако не сте голяма международна корпорация, би могла значително да повлияе върху финансовото състояние и оперативните резултати на предприятието.

Подробно анализирайте вътрешните фактори

Тъй като очакванията за развитието на икономиките в ЕС и САЩ остават доста умерени, фокусът на компаниите ще трябва да бъде доста по-ориентиран към вътрешната структура и оптимизацията на разходите. Очакванията за анемичен, „безработен“ (т.е. без създаване на работни места) растеж означава, че самите компании ще трябва – ако вече не са го направили – да обърнат внимание на вътрешната структура, ролите и отговорностите, и на ключовите показатели за ефективност, както на активите, така и на служителите. И докато в годините на бурен ръст, влиянието на структурата се компенсираше от увеличението на приходите, оттук нататък всяка „щатна бройка“ и всеки актив ще трябва да защитава правото си на съществуване и доходност, в рамките както на краткосрочния, така и на дългосрочния стратегически хоризонт, и свързаните с него ключови мотори на растежа.

Контролирайте опасностите

Може би най-важният фактор, който ще отличава стратегиите в настоящия момент, ще бъде управлението на риска. Допуснатите грешки при оценката на риска създадоха грешни стимули както при банките, така и при предприемачите. Чувството, че каквото и да направят не може да загубят, накара и банки, и мениджъри да инвестират почти на сляпо – без наличие на опит, разчети и трезва преценка – във все по-екзотични проекти, особено в имотния сектор. Възстановяването ще бъде не само трудно, но вероятно ще доведе до финансови затруднения. Прогнозираното второ дъно на кризата, въпреки заклинанията на политици, централни банкери и видни икономисти, тлее именно в имотния сектор.

И все пак, как да формират стратегиите си компаниите в условията на криза?

1. Прецизно следете макропоказателите и тяхното влияние върху бизнеса и балансите.

2. Ориентирайте се към завръщане към „основния бизнес“, агресивно търсене на пазарни ниши и редуциране на нуждите от външно финансиране. Включително с продажба на активи, които в настоящия момент не са част от „основния бизнес“, дори и под тяхната покупна цена.

3. Концентрирайте се върху работата „вътре“ в предприятието: изчистване на структура, роли и отговорности, формализация на отношения, създаване на критерии за оценка на представянето, ключови показатели и т.н.

4. Обърнете сериозно внимание на управлението на риска, в т.ч. на внимателната преценка на позицията на контрагентите. Съсредоточете се върху преценката на паричните потоци и екпозициите; намаляване на задлъжнялостта, по-честото и по-детайлно отчитане пред ръководството и акционерите

Предпазливостта разбира се, трябва да бъде балансирана с подходяща доза дързост и иновативност. В следкризисния период това може да се окаже ключовия фактор не само за оцеляването на компанията, а за развитието й. А растежът? Неизменно в някакъв последващ момент ще дойде и той - с възстановяването на доверието, със заздравяването на балансите, с неизбежната корекция в цените на активите, която ще ги доближи до разумните нива, с „отпушване“ на кредитирането. Но дотогава, вероятната печеливша стратегия ще бъде: бавно, внимателно, с преценка за всеки лев и оценка на всеки човек, актив и партньор.

Людмил Гърков, старши мениджър управленско консултиране, Делойт България