Виолина Маринова: Някои западни анализатори заговориха за български модел на банкиране

- Госпожо Маринова, какво е вашето разбиране за успеха? Кога един мениджър е успешен?

- Успех на мениджъра е създаването на благоприятна среда за изява на хората, с които работи, да бъдат убедени, че са на място , което им дава възможност да реализират максимално уменията си и да се чувстват в мир със себе си. Създаването и поддържането на такава корпоративна култура е изпитанието и успеха в управлението. Успешният мениджър обикновено е ценен и разпознаваем първо в своята гилдия, а после от по-широк професионален и обществен кръг.

- От кого научихте най-много в мениджмънта?

- Мениджмънтът е процес и обмен, не е статично състояние. Затова мога да кажа, че съм се учила не само то хора, под чието ръководство съм работила, но и от всички колеги и клиенти, с които съм общувала и които са били коректив на вземането на решения и тяхното изпълнение. Учила съм се от диалогичните хора, които са съпътствали развитието ми.

- Парите ли са най-важното в бизнеса?

- Те са се превърнали в универсален измерител на успеха, но според мен не трябва да бъдат самоцел. Ако парите представляват капитализирани добри взаимоотношения със служители, иновации, усвояване на нови ниши – да, те са необходимост, всеобщ стандарт и медия. Конкретно в банковия сектор печалбата означава и по-високо ниво на сигурност.

- Вие лично в какво вярвате?

- В това, че добрият мениджър трябва да е лидер, да задава стратегиите, стандартите, които трябва да се следват, да има харизма, за да може да ръководи убедително.

- Подценена ли е мениджърската професия в България? Какво трябва да се направи, за да се издигне престижът й?

- Да си мениджър е по-скоро призвание, въпрос на натрупан опит, на упорство в навлизане в детайлите на един бранш, на последователност на намеренията, целите и действията. Професионалната подготовка в областта на мениджмънта е добра основа, но една от отликите на мениджъра, според мен, е способността да анализира големи масиви от разнообразна информация, да ги прилага към специфична ситуация, да взема бързи решения и да може да поема отговорност за тях. Изграждането на мениджъра включва и много натрупани soft skills, много разбиране за хората, с които работи, много междуличностни и междуфирмени взаимоотношения, които той е разрешил позитивно.

- Има ли български особеност в мениджмънта? Кои са те?

- Не мога да кажа, че има национални черти в мениджмънта. У нас не се говори много за управлението на промяната, но всъщност добрите мениджъри го правят всеки ден. Ако нещо ни отличава от останалите икономики, да ги наречем тези, които задават моделите и добрите практики, то това са гъвкавост, адаптивност, умение за справяне в разнообразни ситуации и способност да се реагира на промяната на условията, и бързо възприемане и адаптиране на добрите практики. Мога да споделя, че някои западни анализатори говореха за български модел на банкиране – за съчетаване на привнесено ноу-хау от чуждите банки-майки с разумно управление и добро позициониране на местните силни марки. Това е признание за „самобитност” в мениджмънта.

- Кои са най-близките ви хора в бизнеса?

- Имам дългогодишни и много добри контакти с колегите от банковия сектор. Мога да кажа, че в нашата гилдия има колегиалност и взаимно разбирателство. Професионалният ми път ме е свързал и с много клиенти на банката, с които поддържам дългогодишни отношения на взаимно зачитане.

- Как подбирате хората в екипа си?

- Деловите качества не са константа, те се развиват, обогатяват се, така че те са само един от критериите за подбора на хора в екипа. Очаквам от тях да са посветени на работата си, да я вършат с „разум и чувства”, не само формално, да влагат креативност в нея. Честността за мен е водещо качество – всеки допуска грешки в ежедневната си рутинна работа, но трябва да има силата и откровеността да си признае слабостите, да се допита до своя мениджър, как да се разреши дадена ситуация.

- На какво искате да научите най-младите си колеги?

- Искам да ги науча на търпение и последователност, на адекватна преценка на своите добри и лоши страни, така че да могат да инвестират най-доброто от себе си в компанията, да балансират между професионалния и личния си живот.

- Нашето списание води мозъчна атака какво трябва да се промени в българското образование. Вие какво мислите?

- Според мен българското образование от години страда от недостатъка да не се съотнася с практиката, с „живия живот”, с промените, които непрекъснато се случват. Нашите деца са затрупани с информация, която се оказва остаряла и ненужна. Училището е за това – да ни научи да учим. Човек се обучава на знания и умения през целия си живот, и училището е необходимо да му даде подход и механизъм за усвояван на информация.

- Как преговаряте и кога смятате, че едни преговори са минали успешно?

- Когато запазвам дългосрочни отношения с другата преговаряща страна. Динамиката, с която работим, ни поставя непрекъснато в различни ситуации, в които преговаряме и дебатираме по различни теми. Ако всеки се стреми към постигане на win -win модел на изход от преговорите, и отстоява принципната си позиция, без да влага тщеславието и егоцентризмът, се постига устойчив резултат и дългосрочен ефект.

- Какво трябва да прави една фирма, за да продължи да се развива в кризата?

- Да не идентифицира съкращаването на разходите само и единствено с освобождаването на персонал, тъй като демотивацията и дисквалификацията на хората води до загуба на динамика в развитието. Да търси нишови пазари, да залага повече на иновации.

- Какви уроци научихте от кризата?

- Научих, че умереността и консерватизмът могат да бъдат ключ към успеха по време на криза, и че следването на „тренда” не е непременното успешно развитие. Няма универсален мениджърски подход, работещ особено в кризисни времена, но това, което ме научи кризата, е да проявявам предпазливост, да бъда внимателна в оценките си. Оценката ми се основава на анализиране на големи масиви от информация, на проследяване на аналитични доклади на различни институции и идейни тръстове и центрове, както и на прецизно отчитане на риска от всяка дейност.

- Наистина ли кризата дава възможности и на вас лично какви възможности даде?

- Да, дава възможност за преоценка на приоритетите, на стратегиите, на бизнес поведението. Много трудно е мениджмънтът на една компания да успее да направи трезва преоценка на дейността си в условията на несигурност и непрогнозируемост на пазарите, но този, който съумее да го направи, ще има стратегическо предимство. На мен лично кризата ми даде възможността да преоценя взаимоотношенията с клиентите, да ги консултирам да вземат икономически решения, добре обмислени и мотивирани, с оглед на бъдеща перспектива – как ще се развива кариерата на човека или дейността на фирмата му, как ще се планира в семейството по отношение на бюджетите.

- Защо според вас бяхте номинирана за „Мениджър на годината”?

- Смятам, че номинирането ми за тази престижна награда е не само признание за моя мениджърски опит и стил, но и отчасти висока оценка на институцията, която управлявам и която става на 60 години. Основната причина да присъствам в този високпрестижен списък е отдадеността ми на работата като мениджър. Наистина моят кариерен път е неотделим от историята на Банка ДСК; затова и считам, че лоялността към институцията е един от аргументите за номинирането ми.

- Защо в България рядко малкият бизнес става голям?

- У нас само 7% от фирмите доживяват до петата си годишнина. Една от причините е, че мениджърите на дружествата не винаги са подготвени да бъдат управленци. Даже да не са експерти в областта, в която развиват бизнес, те трябва да съумеят да подберат съответния експертен екип и да го управляват с оглед изпълнение на заложените цели. През последните години общото впечатление е, че освен свитите пазари и потребление, от ключово значение за оцеляването на едно дружество е именно опита на мениджъра да управлява инвестицията си, да проявява стопанска инициативност и да управлява добре паричните потоци.

- Какво може да направи държавата, за да заработи бизнесът по-спокойно и по-успешно?

- Създаване на ясни правила, за което толкова често говорим, означава и спазване на тези правилата и търсене на отговорност при неизпълнение. Именно в това виждам ролята на държавата по отношение на бизнеса. При липсата на климат на прозрачност и спазване на договореностите, бизнесът рефлекторно реагира негативно, и това води до влошаване на икономическата среда . Управленските решения на макро ниво е необходимо да създават условия за устойчиво развитие на бизнеса, като приемствеността е от ключово значение.

- В дълг ли са политиците към бизнеса?

- За устойчивото социално и икономическо развитие е необходима последователно изпълнявана стратегия. Затова приемствеността в приоритетите и вижданията на всяко управление е едно от условията за създаване на благоприятен икономически климат.

-Защо българите мразят богатите и успелите хора? Може ли това да се промени и как?

- Това е част от нашата народопсихология и причините трябва да се търсят в историята ни. В оценката на ролята на заможните хора в историята ни на преден план излиза негативизмът, насаждането му като обществена нагласа, а това не е добро решение. Гордеем се с българи, успели в чужбина, радваме се на постиженията на деца, спечелили международни олимпиади. Проблемът явно не е само в оценката на хората, които са успели, а и в пространството, в което това се случва. Масово е неверието, че именно тук могат да се случват положителни неща, хората да успяват с труда и качествата си, с нови и откривателски проекти. Неверието може и да е резултат от досегашното развитие на България, но е по-скоро повод да не полагаме усилия и да нямаме обща визия. Промяната на нагласите е труден и дълъг процес; задаването на общи национални цели и стратегии е пътят според мен.

- Какво трябва да се направи, за да стане България по-успешна? Кои са нещата, с които ние българите можем и трябва да се гордеем?

- Да вървим в една посока, като преодоляваме различията си в хода на следване на обща цел. Както всяка нация, и ние имаме причини за гордост – географски дадености, историческо наследство и т.н. Люшкането между националния нихилизъм и прекаленото възвеличаване на уникалността ни ни лишава от способността да направим трезва преценка на това кои сме всъщност. Според мен една нация в съвременния глобализиран свят може да отстоява уникалността си с успешното си вписване в общи наднационални проекти.

Виолина Маринова е председател на Управителния съвет и главен изпълнителен директор на банка ДСК. Завършила е специалност "Финанси и кредит" във ВФСИ "Д. Ценов", Свищов, през 1977 г. Специализирала е "Комплексно банково обслужване на населението от ДСК" (1986 г.) в УНСС и "Мениджмънт, маркетинг, бизнес комуникации” и „Финанси и счетоводство" в Института по мениджмънт и маркетинг. Г-жа Маринова има повече от 30 години опит в банковото дело, изцяло в Банка ДСК. Започва работа през 1971 г. като счетоводител в клон ДСК-2, а по-късно става главен директор на клон ДСК 2 (1985 - 96 г.), и заместник-председател на Управителния съвет на Банка ДСК и изпълнителен директор (1996 - 2001 г.). От септември 2001 г. до 2004 г. е член на Управителния съвет и изпълнителен директор на Банка ДСК. С решение на Надзорния съвет на Банка ДСК от 29 ноември 2004 г., тя е избрана за главен изпълнителен директор на Банка ДСК. Председател на Надзорния съвет на пенсионно-осигурителна компания ДСК Родина, както и член на Съвета на директорите на "Банксервиз", София (от 1996 г.). Има множество български и международни награди за личното си участие в постигането на финансовите успехи на Банка ДСК.

Банка ДСК е създадена през 1951 г. като Държавна спестовна каса, преобразувана в търговска банка през 1998 г., през 2003 г. ДСК става собственост на Банка ОТП Унгария. В резултат на бързото адаптиране към високите стандарти на Група ОТП и мащабната инвестиционна програма на унгарския собственик, Банката се превръща в отлично функционираща и ефективна частна банка. Заедно с дъщерните си компании тя изгражда една силна финансова група, изключително динамично развиваща се, предлагаща широка гама от услуги чрез най-голямата клонова мрежа в страната. Обслужвайки над три милиона клиенти, Банка ДСК не само се наложи като предпочитан партньор в банкирането; но и като една от най-ценните търговски марки и най-разпознаваемата банкова марка - около 80% от българите посочват спонтанно Банка ДСК като първа по познатост.