Момчил Андреев: Поставяйте си напрегнати цели - средното не е достатъчно добро

Ако трябва да обясните на начинаещи мениджъри как стигнахте дотук, как ще формулирате основните си правила?

Никога не откъсвайте поглед от пазара - няма бизнес без клиенти. Поставяйте си напрегнати цели - средното за индустрията не е достатъчно добро. Успехът идва с повече работа в сплотен екип. Практиката и теорията трябва да вървят ръка за ръка - не пестете от знания. Оглеждайте се за добрите практики, но не ги копирайте сляпо, а преценявайте кое ще работи в България. Професионалният мениджмънт е бягане на дълги разстояния и балансът работа -личен живот - здраве е важен. За върхови резултати трябва върхова форма.

Кой е мениджърският урок, който научихте по най-трудния начин?

Да бъда по-търпелив и да не прескачам етапи - когато отивам сутрин в офиса, работя не за месечния бюджет, а за да позиционирам бизнеса там, където искаме да е след 3-5 години.

Има ли граница в бизнеса, която никога не престъпвате?

Има рамки, правила, ограничения, с които е добре да се съобразяваме.

Как мотивирате хората, с които работите?

Опитвам се да направя така, че с колегите да имаме обща визия, да експериментираме. Следя какво реално получават - човек работи добре, когато има защо. Внимавам най-добрите да не "прегарят" на едно място - често сам им подсказвам, че е време за промяна. Най-младите пък са нетърпеливи - струва им се, че тъпчат на едно място, а тревата на другия бряг винаги е по-зелена.

Откъде се учите на мениджмънт?

Уча се от началници, подчинени, конкуренти, клиенти. В групата ни има стройна система за атестиране на кадрите на ръководни нива – 360-градусова обратна информация, въз основа на която се съставят и дългосрочни планове за развитие на мениджърите.

Има ли мениджмънтът (български) национални особености?

Преходът и първоначалното натрупване на капитала наложи отпечатък върху бизнеса и мениджмънта. Като южна нация имаме по-горещ темперамент - не сме нито скандинавци, нито немци. От друга страна много българи работят с чужденци, в чужбина или в чуждестранни компании - през последните години израсна ново поколение мениджъри, които могат да работят и в България, и навсякъде по света.

Как ще изглежда мениджърът през 2020 година?

10 години са кратък срок. Един мениджър се изгражда за 10-15 години, така че говорим за сегашните управленци, може би началници на отдели. Не бързайте да пенсионирате днешния висш ешелон - много от водещите мениджъри в България са на 35-45 години. Имаше глад за подготвени кадри, а западни компании, стъпвайки преди десетилетие на българския пазар, решиха сами да си изградят кадровия потенциал. След 10 години мениджърите ще са по-мобилни и ефективни, сигурно ще работят при повече регулации, ще се сблъскват с друг тип проблеми - вземете например климатичните предизвикателства от възобновяемите енергийни източници до органичното земеделие или правата на потребителите.

Какво научихте от кризата?

В криза силните компании стават още по-силни. Има нужда от повече лидерство. Хората не бива да стоят без работа. След 2008 г. задържахме екстензивното развитие, но пък внедрихме нови информационни технологии, оптимизирахме процесите, повишихме ефективността и подобрихме качеството на обслужване.

Списание „Мениджър” прави мозъчна атака „Икономиката след кризата. Къде ще сме ние?”. Кои ще са водещите тенденции през следващото десетилетие и как България може да се впише в тях?

Още е рано за прогнози. Нека видим в каква посока ще тръгне светът и да започнем да се оттласкваме от дъното. Банките ще играят важна роля и в преструктурирането на икономиката, и във финансирането на бъдещите приоритети.

Кой е най-големият проблем на българския бизнес? Как и кога ще се реши?

Пречат ни неефективността на администрацията, отрицанието и честите завои. Особено в първите години на прехода тежеше разделянето на бизнеса на "наш" и "ваш". Проблем е сивата икономика, която изкривява конкурентната среда и обезсмисля правилата.

Оптимист ли сте – накъде върви България?

България върви към нормалност, надявам се. В Европа сме, а Европа е притегателен център за милиарди хора по света. В Европа живеят стотици хиляди наши сънародници, 60% от износа ни и над 80% от преките чужди инвестиции през 2008 г. бяха от Европейския съюз. Европейските банки държат около 80% от собствеността в банковия ни сектор. Основните ни партии членуват в съответните европейски политически "семейства". Факт е, че сме един от най-бедните членове на евросъюза, но поне през последното десетилетие успяхме да се доближим до по-добрите.

Какво трябва да се промени, за да започнат българите да харесват богатите и успели хора?

Хората трябва да могат да направят връзка между богатството и начина, по който то е придобито. Вие можете ли да харесвате човека, който внася съмнително месо, продава отрова на децата ни или бърка в джоба на всички чрез неравностойни заменки.

Защо участвате в конкурса „Мениджър на годината”?

Идеята да има такъв конкурс е добра, никой не губи. Признанието за мениджъра е и признание за институцията и за хората, с които работи.

Защо трябва вие да спечелите?

От една страна, може би ще бъде парадоксално точно представител на банковия сектор да спечели в годината, когато банките не са любимци на публиката. От друга страна, имах шанса да работя 13 години на едно място, от които 7 като главен изпълнителен директор. Това е почти цял бизнес цикъл, а „Райфайзен” за тези години има изключителни постижения в България - започнахме на зелена поляна, а днес сме с над 6.5 млрд лв. активи и 10% пазарен дял. Година след година осигурявахме над средната за сектора възвръщаемост върху капитала. Не наследихме милиони клиенти и не купувахме други банки - в основата на успеха ни са активният пазарен подход и многото работа. Продължаваме да растем независимо от кризата - само за последните 12 месеца увеличихме клиентите си с над 40 000, а това е най-доброто доказателство, че бизнес моделът ни е устойчив. Успоредно с банката изградихме и други бизнеси, всеки от които е сред лидерите в своята област – „Райфайзен асет мениджмънт”, „Райфайзен лизинг”, застрахователен брокер, агенция за недвижимости, факторинг. Създадохме над 3000 работни места и изградихме професионално хиляди млади хора.

Разкажете за себе си извън работата. Какво ви прави щастлив?

Любовта на близките хора, усещането, че си полезен, здрав, постигането на поредната цел, към която се стремиш, защото вярваш, че си струва. За мене лично през 2010 г. това беше кампанията "Избери, за да помогнеш". Включиха се над 2800 души или близо 90% от служителите в банката, както и външни дарители. Подкрепихме 30 добри каузи с близо 370 000 лева.

Момчил Андреев e на 46 години. Завършил е Московския държавен институт за международни отношения и магистратура по бизнесадминистрация. Специализирал е финанси и банково дело в Австрия, Германия, Люксембург, Чехия, САЩ, Швейцария и Франция. Бил е председател на управителния съвет и изпълнителен директор на Българска пощенска банка, член на управителните съвети и изпълнителен директор на ЦКБ и „Булбанк”. Той е носител на приза за финансово управление на фондация “Атанас Буров”.

„Райфайзенбанк” (България) е основана през 1994г. и е първата банка в България със 100% чуждестранно участие. Банката е 100% собственост е на „Райфайзен интернешънъл банк холдинг”, който е 72.8% притежание на „Райфайзен централбанк Австрия”, а останалата част се търгува на Виенската фондова борса. Активите на банката към 30 юни 2010 г. възлизат на 6.6 млрд. лева, което я нарежда на четвърто място в България с пазарен дял от 9.28%. Над 3000 служители на „Райфайзенбанк” обслужват повече от 715 000 клиенти чрез мрежа от 189 офиса.

Интервюто взе Димитрана Александрова