Как да предотвратите проникването на токсични лидери във вашата компания?

Възможно ли е кандидатът, който ви впечатлява най-много по време на интервюто за работа, да е човекът, когото трябва да наблюдавате най-внимателно?

Лидерите с разрушително междуличностно поведение могат да направят отлично първо впечатление. Те могат да бъдат харизматични, красноречиви, уверени и технически подготвени –качества, които могат да съблазнят всеки интервюиращ.

Именно затова наемането на лидери въз основа на инстинкт или първо впечатление е опасно.

Има по-добър начин да проверите кандидатите и да защитите компанията си от токсично лидерско поведение. Целта винаги е да се оценят междуличностните способности на кандидатите за лидерство, а не само техният опит и техническа компетентност.

Ето моите препоръки:

Определете как този човек трябва да ръководи

В статия в Harvard Business Review, озаглавена „Как да разпознаете токсичен лидер - преди да го наемете“, изследователите съветват да се идентифицират междуличностните изисквания на длъжността. С други думи, трябва да бъдете много конкретни относно това как изглежда доброто лидерство в тази роля. Не се задоволявайте с неясни изисквания като, „добър комуникатор“ или „културно съответствие“. Дефинирайте наблюдаеми поведения. Например:

• Как трябва да реагира този лидер, когато някой оспори решението му?
• Как трябва да се справи с грешка на служител?
• Как трябва да предостави трудна обратна връзка?
• Как трябва да реагира, когато собствената му идея доведе до провал?
• Как трябва да се отнася към хора, които имат по-малка организационна власт?

След това изградете интервюто си около тези типове поведение. Твърде много компании имат подробни служебни компетенции, но неясни очаквания за това как някой трябва да се отнася към хората, докато си върши работата. Ако един лидер ще повлияе на работния живот на 50, 500 или 5000 души, междуличностната компетентност е част от описанието на длъжността.

Накарайте кандидатите да ви покажат как всъщност са ръководили

Кандидатите знаят правилните отговори на хипотетични въпроси за лидерството. Ако попитате: „Как бихте се справили с неефективен служител?“, почти всеки, който се е явил на интервю за ръководна позиция, може да ви даде изпипан отговор.

По-добър подход е поведенческото интервюиране. Вместо да питате какво биха направили кандидатите, помолете ги да опишат какво всъщност са направили. Например:

• „Разкажете ми за случай, в който един от вашите служители категорично не е бил съгласен с вас. Какво е последвало?“
• „Опишете ситуация, в която сте осъзнали, че сте взели грешно решение като лидер. Какво направихте след това?“
• „Разкажете ми за някой, който е имал проблеми във вашия екип. Как се справихте със ситуацията?“
• „Дайте ми пример за трудна обратна връзка, която сте получили от някой ваш подчинен.“

След това изслушайте подробностите. Какво конкретно е направил кандидатът? Как е реагирал другият човек? Какво се е променил? Какво е научил кандидатът кандидатът?

Изследванията зад тази техника са убедителни. Проучване, публикувано в Personnel Psychology, сравнява въпроси за действителни минали преживявания с хипотетични ситуации в бъдеще. Въпросите, базирани на опита, дават по-висока валидност при прогнозиране на представянето.

Има и друга важна причина за това: кандидатите могат да управляват впечатленията.

Изследване, озаглавено „Measuring Faking in the Employment Interview“ и публикувано в Journal of Applied Psychology, установява, че кандидатите използват множество форми на създаване на имидж и управление на впечатлението по време на интервюта. Важно е да се отбележи, че въпросите за минало поведение се оказват по-устойчиви на фалшифициране, отколкото хипотетичните ситуационни въпроси.

Оценявайте доказателствата, а не харизмата

Това може би е най-пренебрегваната част от наемането на ръководни кадри. Интервюиращите често напускат разговора, казвайки неща като:

• „Наистина я харесах.“
• „Той има страхотно управленско присъствие.“
• „Тя просто ще пасне перфектно“

Тези впечатления не са безсмислени. Но те не бива да имат водеща роля при вземането на решението.

Най-опитните и харизматични кандидати могат да повлияят на това как интервюиращите ги възприемат. Едно проучване на терен, публикувано в Journal of Applied Psychology, установи, че подмазвачеството – дефинирано като акт на опит да накарате някого умишлено да ви хареса, като го ласкаете, съгласявате се с него или се държите прекалено мило, за да спечелите благоразположението му – е повлияло на възприятията на интервюиращите за пригодността им и техните препоръки за наемане.

Затова е добре да създадете проста поведенческа таблица с оценки, преди да интервюирате кандидатите. Оценете всеки човек по лидерското поведение, което сте установили в Стъпка 1: отчетност, откритост за обратна връзка, справяне с конфликти, уважение към другите, емоционален контрол, развитие на хората или нещо друго, което е от най-голямо значение за позицията.

Накарайте интервюиращите да оценят тези поведения независимо един от друг, преди да обсъдят кандидата заедно. След това обърнете внимание на моделите в разказите на кандидата. Например:

• Постоянно ли обвинява другите?
• Може ли да опише случай, в който е променил решението си?
• Може ли да признае лидерска грешка, без веднага да обясни защо някой друг я е причинил?

Честно казано, един лош отговор не доказва, че някой е токсичен лидер. Но повтарящите се модели би трябвало да ви направят любопитни.

В заключение, най-голямата грешка при наемането, която лидерите могат да направят, не е да не идентифицират техническите слабости на кандидата, а да поставят на власт някой, който постига резултати, като същевременно вреди на хората, отговорни за тяхното постигане.

И докато това стане очевидно, най-добрите ви служители може вече да са се насочили към вратата.

……………………

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев