Какво да правим с "брилянтните глупаци": 5 стъпки за преформатиране на етичната култура

Ерик Плинър вярва, че в днешния свят не си струва да се толерират токсични хора в името на високото представяне

През почти 25 години работа с лидери – и повече от десетилетие на коучинг и индивидуални консултации с изпълнителни директори от списъка с компании Fortune 500 открих, че почти всеки лидер рано или късно се сблъсква с въпроса: какво да прави с брилянтния глупак?

Netflix популяризира фразата „брилянтен глупак“ в своя ранен културен манифест, който се разпространи из целия интернет, но както и да ги наричаме, въпросът остава. Как един шеф управлява хора, чиито потресаващи резултати, измерени количествено, съществуват едновременно с ужасно междуличностно или културно общуване?

Това поведение се изразява по различни начини. Понякога такива хора крещят силно и вадят от равновесие другите. Понякога са перфекционисти и манипулатори, впечатляват другите, докато в един момент не им обърнат те самите гръб. Понякога проявяват харизма, заради която са обичани от клиентите и мразени от колегите.

Разбирам гениалните глупаци, защото имаше такива в моите екипи, работих до тях и дори бях един от тях неведнъж. Казвам това без гордост, абсолютно честно.

Нито един човек не носи еднолична или пълна отговорност за конфликтите в системата на организация на работата. Всеки член на екипа играе определена роля при формирането на условия, които може да накарат колегите да се държат лошо или неуважително.

Защо хората се държат зле? Защото могат.

Хората, които постигат успех и получават възнаграждение за добро представяне, го правят по най-лесния и очевиден за тях начин, често по подразбиране. Дори когато получават остра критика в замяна, те продължават да го правят - особено ако получават и възнаграждение. Тук става дума за култури, в които неетичното поведение не се осъжда.

Но защо всеки съвестен шеф продължава да възнаграждава член на екипа за правилният въпрос „какво“, но не и за грешното „как“?

Това се случва, ако разглеждаме конфликта като поведенчески и индивидуален, а не като етичен и засягаш общия контекст. Но сложните решения, като например дали да се уволни проблемен, но високопроизводителен служител, могат да бъдат изяснени чрез използването на трите страни на триъгълника морал-етика-ролева отговорност.

Морално погледнато, повечето от нас признават, че е грешно да се отнасяме зле с колегите си. Отговорност на всеки шеф на екип е да осигури отлично представяне. Когато двете страни на триъгълника са ясни, но са в конфликт, лидерът трябва да се обърне към трета страна - в този случай етиката.

„Етичният контекст“ е това, което колективно считаме за полезно или вредно, печелившо или нерентабилно в дадена организация, среда или общество. Исторически се е наложило, че в структури където преди всичко се цени производителността, повече значение има това, което правят хората, а не как те го правят.

Но етичният контекст е динамичен и нещата са се променили. Поведението, което се счита за приемливо или неприемливо в организационния живот днес, е различно от това, което беше дори преди десетилетие. Шефовете уволняват със същата вероятност за дестабилизация на отношенията в екипа, както и за недобре свършена работа.

Ако етиката се променя с течение на времето, тогава взаимодействието на мениджъра с нея също се променя. Подобна промяна изисква от шефовете да преодолеят силите на историята и неформалните култури и мрежи, които са позволили лошото поведение да процъфтява. Това не е лесно, защото подобно поведение е дълбоко вкоренено, но е напълно възможно да се промени с ясни действия.

Прегледайте официалната формулировка на етичните стандарти на организацията. Имате ли подходяща база за промяна? Използвате ли я на работа или просто я съхранявате във файл? Етичните стандарти са изложени в писмени документи, фирмени политики и официални доклади, но за да бъдат взети сериозно, трябва редовно да им се напомня и да се позовават на тях.
Проучете неформалните „лидерски сигнали“. В допълнение към официалната политика, етиката е въплътена чрез системи за възнаграждение и управление на представянето, придържане към норми и общоприети правила за поведение във и извън компанията, влияние в сянка и лични взаимоотношения извън работната йерархия. Как показвате етично поведение? Ще правите грешки, на всеки се случва. А дали признавате грешките, дали се извинявате за тях и как, е дори по-важно от грешката, която сте направили в самото начало.
Отбелязвайте най-добрите. Вместо да се фокусирате повече върху трудните служители, инвестирайте време и възможности в онези колеги, които създават психологическа безопасност, считат се за модели за подражание, демонстрират продуктивно и уважително поведение. След като намерите точните хора за вашия етичен контекст, можете да разчитате на тях. Споделете с тях вашите очаквания за взаимна положителна динамика в отношенията и след това им дайте възможност да покажат своето образцово лидерство.
Когато уволнявате някого за неетично поведение, изяснете причината. Не нарушавайте поверителността и не споделяйте подробности, както наскоро направи една компания, когато каза в доклад, че напускането на изпълнителен директор „не е свързано с финансовата дейност и крайното представяне“. Изяснете какво има значение и до каква степен всеки ще носи отговорност.
Зарежете фалшивото разделяне на субект-обект. Според новия психологически договор, който се появява между служители и работодатели след пандемията Covid-19, как работим е също толкова важно, колкото и и крайният резултат. Всеки човек трябва да демонстрира както брилянтно представяне, така и брилянтно поведение, с комбинация от ясна отговорност и непоколебима подкрепа от останалите служители в структурите. Не е "или/или", а "и двете". Това ви позволява да участвате и да се чувствате подкрепени.

Смелото лидерство не изисква труден избор между задържането на брилянтен служител и премахването на глупака. Това изисква по-смела и по-безмилостна комуникация и преоценка на етичния контекст на всяка крачка.

Източник: FastCompany