ТРАЙНА/// Защо и как най-умните лидери насърчават провала

„Ако размерът на вашите провали не расте, няма да изобретявате с мащаб, който действително може да задвижи нещата.“ Думите са на Джеф Безос, който ги пише в писмо до акционерите от 2019 г. Те предполагат по-ясен поглед върху иновационния процес, отколкото парадоксалните перспективи на много други висши ръководители.

Разбира се, главните изпълнителни директори споделят мнението, че иновациите са важни. Всъщност, 92% казват, че те са основен приоритет, според скорошен материал на McKinsey. Но в същото време повече от 90% от главните изпълнителни директори казват, че се справят зле с иновациите. Причината за това разминаване може да се сведе до един основен фактор, споменат от Безос: „Страхът от провала“.

Не можете да очаквате хората да поемат рискове, да оспорват статуквото и да изследват нови начини за правене на нещата, когато измервате представянето им на база постигане на краткосрочни цели с почти перфектна точност. Иновациите изискват любопитство, експериментиране и учене – трифекта, която аз наричам „опитай, провали се, научи се“. Неизбежно е проектите да се провалят; хората също ще се провалят. Това е нормално и е крайно време да го нормализираме в бизнеса.

Ето няколко начина, по които можете да въведете смислени показатели, за да стимулирате здравословното поемане на риск и интелигентния провал във вашата организация.

Започнете с нещо малко: Създайте ритуали, които нормализират провала

Промяната на културата започва с малки, видими експерименти, които карат провала да бъде очакван и дори енергизиращ. Една от най-простите и най-ефективни практики, които съм внедрил, е това, което наричам „Петъци за провали“.

Това са специални 60-минутни блокове от време, в които екипите се срещат всяка седмица, за да говорят за това, което не работи, и да споделят идеи за неща, които искат да опитат. Без PowerPoint презентации. Без критерии за успех. Без одобрения. Целта не е да се решат проблемите или да се постигне пробив; целта е открито да се обсъди какво не върви добре и да се експериментира с нови идеи. Без страх.

Как да го направите измеримо:

• Проследете броя на обсъжданите проблеми
• Проследете броя на генерираните идеи
• Проследете самооценката на психологическата безопасност (преди и след срещата)
• Проследете междуфункционалните сътрудничества, инициирани по време на тези сесии

Определете как изглежда „добрият провал“

Не всички провали са еднакви: Експерименталните провали са необходими за учене и изобретения, докато оперативните провали се дължат на лошо изпълнение, липса на дисциплина или неспазване на процеси и процедури. Помогнете на екипа си, като нарисувате картина на това как изглежда „добрият“ провал. Намерете скорошен пример и направете анализ след случилото си, като покажете как инициативата:

1. Е била съобразена със стратегическите приоритети
2. Е била базирана на ясна хипотеза
3. Е била контролиран експеримент с определени параметри
4. Е довела до документирано учене
5. Е довела до информирани бъдещи решения

Следващата стъпка е да се измери делът на провалите, които отговарят на тези критерии.

• Примерни показатели могат да включват:
• % неуспешни проекти с ясни хипотези
• % неуспешни проекти, които са довели до специфични, документирани поуки
• очаквани икономии на ресурси от идеи, обезсилени рано спестено време от ранни решения за „неуспешно“ в сравнение с традиционните жизнени цикли на проекта

Възнаграждавайте ученето, а не само резултатите

Традиционните прегледи на ефективността възнаграждават резултатите: постигнати цели за продажби, пуснати на пазара продукти, повишена ефективност. Тези показатели засилват предвидимостта – което е от съществено значение за операциите, но е разрушително за иновациите.

За да стимулират интелигентния провал, организациите трябва да въведат показатели за ефективност, базирани на поведение, обвързани с учене и експериментиране.

Примерите включват:

• Брой инициирани или предложени експерименти
• Готовност за оспорване на остарели виждания или повдигане на противоречиви идеи
• Скорост на тестване на нова идея – колко бързо екипът може да тества, учи и адаптира
• Междуфункционално сътрудничество и споделяне на знания

Една техника, която съм използвал, е интегрирането на раздел „Цели на обучението“ в целите за ефективност. Служителите трябва да определят една или две области, в които ще експериментират, изследват или тестват нови подходи, а лидерите трябва да оценят колко целенасочено и прозрачно се учат от резултатите.

Показателите, базирани на поведение, изместват вниманието от „Успяхте ли?“ към „Какво научихте и каква стойност създаде това обучение?“

Вградете прозрачност в системата: Споделяйте публично неуспехите с лидерите като модели за подражание

За да се нормализира неуспехът, той трябва да е видим, а лидерите трябва да бъдат модели за подражание, показващи как той води до учене и растеж.

Ето няколко примера за механизми за изграждане на прозрачност:

1. Срещи на кметството или срещи на всички, където лидерът отделя 15 минути от дневния ред, за да позволи на служител да сподели история за провал и поука (лидерите също могат да споделят своите истории)
2. Месечни „Кръгли маси за извлечени поуки“, където екипите споделят накратко един неуспешен експеримент и една проницателност
3. Дигитално „Табло за неуспехи“, което подчертава проведените експерименти, тестваните хипотези, извлечените поуки и следващите стъпки
4. Вътрешни бюлетини, профилиращи екипи, които са опитали нещо смело, са се провалили умно и са придвижили организацията напред

Показателите тук могат да включват:

• Брой споделени знания между бизнес звената
• Процент на участие в кръгли маси или форуми за обучение
• Споделяне на прозрения между екипите
• Процент на повтарящи се неуспехи (важен показател – ако намалява, организационното обучение се подобрява)

Направете неуспеха икономически видим: Проследявайте възвръщаемостта на инвестициите от обучението

Говорим много за възвръщаемостта на инвестициите (ROI) на нови проекти. По подобен начин, най-важната и най-пренебрегвана стъпка е количественото определяне на възвръщаемостта на неуспеха (ROF).

Лидерите знаят, че бързото обезсилване на лоша идея е също толкова ценно, колкото и мащабирането на добра идея. В много случаи е по-ценно. Ранният неуспех предотвратява разхищението на ресурси, предотвратява неправилно съобразените инвестиции и ускорява стратегическия фокус.

• Организациите могат да проследяват:
• Спестявания на разходи от ранно прекратяване на проекти
• Време за вземане на решение (колко бързо организацията може да одобри или отхвърли дадена идея)
• Увеличаване на пропускателната способност на тръбопровода (по-качествените идеи водят до повече възможности за достигане до пазара)
• Показатели за състоянието на портфолиото (процент на проекти в режим на проучване спрямо режим на изпълнение)

Целта не е да се създаде работно място, където провалът е неограничен или неразглеждан. Целта е да се създаде работно място, където ученето се измерва, възнаграждава и операционализира.

Когато провалът се третира като данни, а не като недостатък, организациите ускоряват иновациите, привличат по-смели мислители и вграждат устойчивост в своята стратегия. Те стават по-адаптивни, по-опортюнистични и по-способни да се справят с несигурността.

……………

Лорейн Маршан, автор на „No Fear, No Failure: Five Principles for Sustaining Growth Through Innovation“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев