ТРАЙНА//// Капанът на страничните ефекти

Всеки основател в крайна сметка се сблъсква със същата криза. Плато в приходите. Заседателната зала се изпълва с напрежение. Маркетингът сочи към таблото. Потенциалните клиенти се увеличават. Продажбите поклащат глава. Потенциалните клиенти са безполезни. Лидерството изисква отговори.

Истинският виновник почти никога не е търсенето. Това е невидимата стена между два екипа, които би трябвало да работят като едно цяло.

Изследване на Forrester количествено определя това, което опитните оператори вече усещат: 82% от ръководителите на ниво „C“ вярват, че техните екипи по продажби и маркетинг са наистина съгласувани. Междувременно 65% от специалистите по продажби и маркетинг казват, че техните лидери изобщо не са съгласувани. Това показва хипервръзката към доклада на Forrester от октомври 2024 г. Актуализирахме и крайния ред, за да съответства, тъй като той се позовава на старите числа, пише Кристофър Томпкинс в статия за Еntrepreneur. 

Основателите, които изграждат трайни компании, не просто решават този проблем. Те отказват да му позволят да се формира на първо място.

Проблемът с дефиницията, който никой не иска да притежава

Попитайте ръководителя на маркетинга си какво се квалифицира като маркетингово квалифициран потенциален клиент. След това попитайте вицепрезидента си по продажбите. Ако отговорите се различават, дори леко, вече сте открили своята дупка.

Това не е комуникационен проблем. Това е проблем с отчетността. Когато критериите за квалификация живеят в нечия глава, а не в споделен документ, всеки отдел оптимизира собственото си определение за успех. Маркетингът преследва обема. Продажбите преследват качеството. Разликата между тези две поведения се превръща в дупка за потенциални приходи.

Изтеглянето на съдържание не е потенциален клиент. Регистрацията за уебинар не е готова за продажби. Истинската квалификация изисква документирана рамка: бюджет, правомощия, бизнес нужда, времева рамка за вземане на решения и организационно съответствие. Тези стандарти трябва да бъдат изградени заедно, записани и редовно преглеждани. Без тях вашата фуния не е фуния. Това е сито.

Когато екипите играят различни игри, всички губят

Високопроизводителните организации не се съгласяват само по дефинициите. Те се съгласяват по резултатите.

Най-често срещаното несъответствие не е стратегическо. То е на ниво показатели. Маркетингът празнува растежа на трафика и процентите на ангажираност. Продажбите проследяват скоростта на тръбопровода и процентите на сключване на сделки. И двата екипа работят усилено. И двата екипа измерват успеха по различен начин. Ръководството се чуди защо прогнозите за приходите продължават да липсват.

Решението е измамно просто: Установете поне един споделен показател, с който нито един от екипите не може да играе самостоятелно. Процентът на конверсия от MQL към SQL е силна отправна точка. Приходите, повлияни от маркетинга, са друга. Когато и двата отдела са отговорни за едно и също число, сътрудничеството престава да бъде ценностно твърдение и започва да се превръща в бизнес необходимост.

Споделеният отчет не е мека концепция. Това е трудно оперативно решение, което променя поведението незабавно.

Капанът на страничните ефекти

Когато сделките се застояват, инстинктът е да се произвежда повече. Нови тестета. Вертикално-специфични едностранични карти. Дейността се усеща като напредък, защото генерира резултати, срещи и цикли на одобрение. Рядко генерира приходи.

Проучване на Gartner разкрива противоречива истина за съвременните B2B покупки: Купувачите прекарват само 17% от пътя си към покупката, взаимодействайки директно с доставчици. Останалата част се изразходва за самостоятелно проучване, изграждане на вътрешен консенсус и справяне с организационната сложност. Повечето рекламни материали не ускоряват този процес. Стратегическото съгласуване го прави. 

Компаниите, които печелят сложни корпоративни сделки, не успяват, защото произвеждат повече рекламни материали. Те успяват, защото техните маркетингови активи са изградени върху сигнали за намерение на купувача и реална обратна връзка от продажбите, а не върху вътрешни заявки, продиктувани от застояли тръбопроводи.

Преди да поръчате още един комплект документи, запитайте се: Вашият екип по продажбите наистина ли знае защо последните пет сделки са били загубени? Ако не, никакво количество ново съдържание няма да реолизира следващата сделка.

Прехвърлянето е мястото, където сделките умират

Лийд, прехвърлен без контекст, е нулиран лийд.

Тук структурното несъответствие става едновременно най-скъпото и най-малко видимо. Когато търговски представител получи лийд, без да знае какво съдържание е консумирал потенциалният клиент, какво е предизвикало интереса му или къде се намира в процеса на покупка, единственият възможен отговор е генерично обръщение. Общият подход към контактите казва на купувачите, че информацията им се обработва, а не, че не се разбира.

Изследванията на McKinsey са категорични: Компаниите, които се отличават с предоставянето на релевантно, контекстно-осъзнато взаимодействие, генерират 40% повече приходи от тези усилия. Но персонализацията не е маркетингова тактика. Това е оперативна способност, изградена върху дисциплинирани процеси на предаване.

Прехвърлянето на потенциални клиенти трябва да носи историята. Какво са чели? Какво са изтеглили? Какъв проблем ги е довел при вас? Този контекст не е нещо приятно. Това е разликата между разговор и презентация, между взаимоотношения и транзакции.

Съгласуването не се случва на добра воля

Най-важното нещо, което един основател може да направи, е да спре да третира съгласуването на продажбите и маркетинга като културна инициатива и да започне да го третира като оперативно задължение.

Културата следва структурата. Ако вашите планове за възнаграждение възнаграждават представянето на отделните отдели, а не споделените резултати от приходите, вие финансово стимулирате несъответствието. Ако циклите ви на планиране се случват в отделни стаи, вие създавате организационни силози. Ако вашият изпълнителен екип преглежда маркетинговите показатели на една среща и показателите за продажбите на друга, вие моделирате самото поведение, което се опитвате да елиминирате.

Бързо развиващите се основатели изграждат съвместни сесии за планиране, споделени табла за управление на ефективността и анализи на резултатите, които събират и двата екипа на масата за преговори, не за да обвиняват, а за да извлекат информация. Те преглеждат процентите на конверсия месечно, а не на тримесечие. И когато се появи незадоволително представяне, те го адресират, преди то да се превърне в загубени приходи.

Оперативен контролен списък, който стимулира предвидим растеж

Ако приходите ви се струват непостоянни, пътят напред е структурен, а не вдъхновяващ.

Започнете с пет ангажимента:

• Дефинирайте критериите си за MQL и SQL писмено с одобрение от двата отдела.
• Определете един споделен KPI за приходите, който нито един от екипите не може да постигне без другия.
• Формализирайте процеса на предаване на потенциални клиенти, като изисквате контекст при всяко прехвърляне.
• Преглеждайте процентите на конверсия на фунията месечно на ниво ръководство.
• Справяйте се с лошото представяне, преди то да се превърне в навик.

Приходите не спират, защото на хората ви им липсват усилия. Спират, защото на системите ви им липсва интеграция.

Прехвърлянето на продажби и маркетинг не е детайл от процеса. Това е едно от решенията за растеж с най-висок лост, които един основател може да вземе. Предприемачите, които го проектират, умишлено изграждат предвидими, мащабируеми двигатели за приходи. Тези, които го оставят на случайността, прекарват кариерата си в управление на триенето, което е можело да бъде предотвратено.

Разликата между 20% растеж и 4% спад не е талант. Не е пазарен тайминг. Това е структура. Изградете структурата.

Източник: Кристофър Томпкинс, главен изпълнителен директор на агенцията The Go!, за entrepreneur.com

Превод и редакция: Нели Тодорова