ТРАЙНА//// Не допускайте тази скъпоструваща грешка!

Един основател на стартъп, с когото работя, нае маркетингова агенция осем месеца след стартирането на компанията си. Стабилна агенция, добра репутация, разумен договор. Шест месеца по-късно той разполагаше с красива презентация на бранда, календар за съдържание, работещ като часовников механизъм, и присъствие в социалните мрежи, нараснало с няколко хиляди последователи. Но нямаше нито един нов клиент, чиято поява да може да се проследи, пише Гилад Бечар в статия за Entrepreneur. 

Когато попитах как е бил дефиниран успехът в първоначалния обхват на работата, той замълча. „Предполагам, че никога реално не сме го дефинирали“, каза той.

Този разговор се случва по-често, отколкото ми се иска. Не защото агенциите са нечестни или основателите са наивни, а защото отношенията между агенция и стартъп в ранен етап са структурирани така, че да доведат до грешни резултати, освен ако не ги проектирате съзнателно по друг начин. Агенциите са много добри в предоставянето на това, което могат да измерят – а нещата, които са лесни за измерване, и тези, които реално движат бизнеса ви напред, често са две различни неща, добавя авторът на статията. 

Къде грешат основателите, преди да подпишат договора

Най-скъпоструващата грешка се случва още преди агенцията да е отработила дори един час. Повечето основатели започват преговорите за дългосрочно сътрудничество, мислейки единствено за „изхода“ (outputs): колко публикации седмично, колко имейла месечно, как изглеждат конкретните материали, които ще бъдат предадени. Агенциите с радост водят такъв разговор, защото тези елементи са лесни за дефиниране и лесни за демонстриране в края на месеца.

Това, което почти никога не се обсъжда, е как трябва да се промени бизнесът след шест месеца, за да бъде това сътрудничество наистина смислено. Приходи от конкретен канал, изграден процес за привличане на клиенти (който преди това не е съществувал), измеримо намаляване на разходите за привличане на един клиент – това са цели, към които е по-трудно да се поеме ангажимент. Затова повечето агенции няма сами да предложат подобни критерии за успех, освен ако вие не настоявате за това.

Преди да подпишете каквото и да е, трябва да можете ясно да отговорите на два въпроса.

Първо: какво според тази агенция е вярно за вашия пазар или за вашите клиенти – нещо, което настоящата ви стратегия не отчита? Ако не могат да отговорят на това конкретно, значи купувате просто изпълнение на задачи, лишено от собствена концепция – нещо, от което един стартъп в ранен етап рядко има нужда.

Второ, как и двете страни ще разберем след 90 дни дали това дава резултат? Ако отговорът включва показатели като брой импресии, брой последователи или „дял на присъствието“ (share of voice), това е сигнал, на който си струва да обърнете внимание.

Защо „показателите за суета“ (vanity metrics) се задържат толкова дълго в отношенията с агенциите?

Основателите често усещат, че нещо не е наред, много преди реално да предприемат действия. Отчетите изглеждат така, сякаш кипи усилена работа, екипът изглежда ангажиран, а по време на срещите винаги има какво да се покаже. Проблемът е, че е лесно да се сбърка активността с напредъка, особено когато липсват ясни базови данни и конкретен показател, който се опитвате да промените.

Агенциите не наблягат на „показателите за суета“, защото се опитват да прикрият лошите резултати. В повечето случаи те ги използват, тъй като това са метрики, върху които могат надеждно да влияят в рамките на договореното абонаментно обслужване. Ръстът на последователите, степента на ангажираност и обемът на създаденото съдържание са неща, които една агенция може да контролира. Дали обаче всичко това ще се превърне в потенциални сделки (pipeline), зависи от вашия продукт, процеса на продажби и ценообразуването – фактори, които излизат далеч извън обхвата на работата на агенцията. Затова те отчитат това, което могат да защитят, а основателите го приемат, защото алтернативата е провеждането на неприятен разговор.

Начинът да се прекъсне този цикъл е още преди началото на работата да се договорите за общ „ключов индикатор“ (signal metric). Нещо, което стои по средата между „показател за суета“ и реален приход – достатъчно конкретно, за да има смисъл, но и достатъчно тясно свързано с работата на агенцията, за да бъде справедливо. За B2B стартъп това може да бъдат заявките за демонстрация (demo requests), идващи по органични канали. За потребителски бранд (B2C) това може да бъде честотата на повторните покупки сред клиентите, привлечени чрез съдържание. Каквото и да е, фиксирайте го писмено още преди края на първия месец.

Червените флагове, които основателите пренебрегват заради ентусиазма си

Повечето основатели могат да разпознаят лошата агенция, когато погледнат назад във времето. По-трудното умение е да се забележат знаците още по време на презентацията (pitch-а), когато всичко изглежда обещаващо, а представените материали са безупречно подготвени.

Ако една агенция не може да посочи клиент, чийто бизнес е отбелязал измерим растеж благодарение на нейната работа, това е сериозен предупредителен сигнал – а не пропуск, който те ще поправят, работейки за вашата компания. Поискайте два или три примера, при които клиент е постигнал конкретен бизнес резултат, пряко свързан с работата на агенцията – нещо, изразено в цифри и с ясна причинно-следствена връзка, а не просто твърдение от типа „увеличихме присъствието им в социалните мрежи“.

Бъдете предпазливи към агенции, които изграждат стратегията си изцяло въз основа на вашия бриф, без да подлагат на критична проверка собствените ви предположения. Добрите агенции не се страхуват да оспорват. Те ще попитат дали позиционирането ви наистина резонира с купувача, към когото смятате, че се насочвате; дали пътят към реализация на продажба (conversion path) е логичен предвид ценовото ви равнище; и дали каналът, в който искате да инвестирате, е мястото, където клиентът ви действително взема решения. Ако по време на стратегическия процес останете с усещането, че агенцията просто се съгласява с вас, добавяйки единствено техническо изпълнение – бъдете скептични.

Обърнете внимание и на това кои хора присъстват на презентацията (т.нар. „пич“) и кои реално ще вършат работата. Екипът от по-високо ниво, който сключва сделката, често се различава значително от екипа, който впоследствие ще обслужва клиента.

Как всъщност изглежда едно ефективно дългосрочно сътрудничество (retainer)

Основателите на компании, които извличат реална полза от работата си с агенции, споделят няколко общи навика. Те разглеждат първите 30 дни като период за диагностика, а не като спринт за изпълнение на задачи. Те изискват от агенцията да подложи на критична проверка (т.нар. „стрес тест“) всички предположения относно аудиторията, посланието и каналите за комуникация, преди да се пристъпи към същинска продукционна работа. Това забавя процеса в началото и понякога създава напрежение, но почти винаги води до по-добри резултати, отколкото прибързаното следване на стратегия, която не е била подложена на сериозна проверка.

Освен това, те определят конкретен човек в екипа си, който отговаря за връзката с агенцията. Този човек разполага с достатъчно контекст, за да оценява работата критично, а не просто да одобрява готовите материали. Когато лицето, което управлява отношенията с агенцията, не разбира достатъчно добре търговските цели – до степен, в която да може да оспори предложен съдържателен календар (content calendar) – сътрудничеството много бързо се превръща в „дейност заради самата дейност“.

Първият ви договор за маркетинг услуги е сериозен залог. Най-полезни за вас ще бъдат онези агенции, които са готови да поемат отговорност за постигането на конкретен показател, който е наистина важен за вашия бизнес. Ако отсрещната страна избягва такъв разговор, това е важен сигнал, който получавате, още преди да сте похарчили и един долар, пише авторът на статията. 

Източник: Гилад Бечар, основател и изпълнителен директор на Moburst, за entrepreneur.com

Превод и редакция: Нели Тодорова