Как да накараме нещата да се случват?

Сценарият ви е познат – силен, надъхан, умен мениджърски екип превежда новородения бизнес от стадий „Ранна борба” до етап „Забавление” с лазерна прецизност и стоманена отдаденост. Бизнесът преуспява и расте, докато един хубав ден мениджърите не откриват, че сякаш са загубили способността да превръщат идеите в реалност.

През този ужасен стадий на развитието – да го наречем „Блатото”, мениджърите често имат чувството, че вече просто не могат да накарат нещата да се случват. „Взимаме добри решения, но нищо не се завършва докрай!” „Днес разговаряме за същите проблеми, които обсъждахме и преди шест месеца – защо не можем да поправим счупеното?”

Всъщност мениджърският екип не е оглупял внезапно. Случило се е това, че сложността, която идва с растежа, е направила процеса на вземане на решения по-неправолинеен, отколкото е бил в по-простите времена след основаването на бизнеса.

Ако усещате, че се затруднявате да движите нещата в компанията си, изпробвайте следните три стъпки, препоръчани от експерта по засилен бизнес растеж Лес Макеън:

1. Организирайте отделни срещи, посветени на изпълнението.

Изпълнителните екипи, които се затрудняват да превръщат идеите в реалност, рядко стигат дотам, защото не умеят да вземат добри решения. Проблемът им най често е, че бъркат вземането на решение с изпълнението му.

Тези визионерски екипи обикновено смятат, че измислянето на креативно решение на някой проблем е над 90% от работата, която трябва да се свърши. Дискусиите за изпълнението – тези досадни, рутинни, конкретни действия, които са необходими, за да преведат интелектуалната им магия в реалността – се претупват, оставят се за последните 10-15 минути от дългите брейнсторминг сесии. Резултатът? Крехък, разпадащ се план за изпълнение, лишен от детайли и слаб откъм практическа приложимост.

Какво е решението на този проблем? Разделете на две процесите на вземане на решения и на уточняване на изпълнението. Използвайте брейнсторминг сесиите, за да откриете нужните решения – т.е., да вземете първоначалните решения, а после уговорете втора, отделна среща, посветена изцяло на въпроса как тези решения ще бъдат приложени.

Един съвет: не е нужно в двете сесии да участват едни и същи хора. Всъщност, за да бъде изпълнението детайлно и добре премислено, може би трябва да изключите от обсъждането му Визионерите, чиято сила е в това да дават идеи и да мислят в едър мащаб по време на брейнсторминга. Те ще се отегчат от другата среща, изискваща внимание към детайла, и може да провалят усилията на останалите от чиста скука.

Вместо тях включете няколко Оператора – хората, които имат талант за действие – и един-двама Изпълнители, които умеят да прилагат нужните системи и процеси към общия бизнес коктейл. Така ще получите много по-практичен и приложим план за действие.

2. Предприемете първите стъпки незабавно.

Само действието поражда действие. Ако искате да изпълнявате повече, започнете да изпълнявате. И колкото по-скоро, толкова по-добре.

Щом разделите решенията от плана за изпълнение, свикнете да осъществявате първите стъпки по прилагането решенията на практика още по време на срещата, на която се обсъжда планът за действие.

Не позволявайте на това събрание да се превръща в говорилня, дори и говоренето да дава добри резултати. Изпратете първия имейл; поръчайте първата пратка; нахвърляйте обявата за набиране на доброволци – всяка възможна за незабавно изпълнение първа стъпка.

Разбира се, всичко това предполага, че изпълнителният ви екип има правото директно да предприема първите стъпки. Ако организацията ви среща системни проблеми с прилагането на идеи на практика, и не можете да утвърдите необходимата за това власт, значи току-що сте открили основната причина на проблема – прекалено централизираното вземане на решения.

3. Добавете отговорност към делегирането на задачи.

Със сигурност сте чели поне няколко впечатляващи документа, родени от срещите на изпълнителния екип, които очертават купчина точки за действие отляво и колонки отдясно, показващи кой отговаря за всяка задача и датата, до която тя трябва да бъде завършена.

Ясно делегирани, фиксирани във времето точки за действие. Какво може да се обърка в прилагането на такъв добре измислен план?

Едно основно нещо: липсата на лична отговорност. Да поставите едно име и дори краен срок до някоя задача не гарантира, че тя ще бъде изпълнена – особено ако за провала не се предвиждат наказания.

За да поправите това, трябва да добавите още две колонки към планчето си – какъв ще бъде процесът на поемане на отговорност (от кого, кога, как ще се съобщават пропуските) и какви ще бъдат последствията след неизпълнение. Не се страхувайте да комбинирате тези две неща и да се забавлявате в процеса. Опасността от публично порицание от страна на президента на компанията по време на следващата среща е мощен стимул за служителите да поемат своята отговорност!

Inc.com