Как да станете „Мениджър на годината“? Формулата за успех

Оценяването протича в три етапа, като във всеки от тях, по различните компоненти работят независими един от друг екипи, споделя Силвия Пенева, управляващ съдружник в Deloitte. Компанията е автор на методологията по която се излъчват финалистите и победителят в единствения по рода си конкурс за висши мениджърски постижения. 

Какви са основните принципи, на които стъпва методологията за оценяване в МНГ 2025?

Методологията на Делойт, която разработихме специално за целите на конкурса „Мениджър на годината“, се основава на солидни, общовалидни и съпоставими със световни стандарти критерии за оценка на успешното управление на компаниите на претендентите за призванието. Като консултантска организация с най-голямо глобално присъствие, Делойт има обширен опит в управленското консултиране на компании от различен мащаб, индустриални сектори и региони. Професионалистите в консултантската ни практика работят по най-разнообразни проекти, насочени към подпомагане на нашите клиенти в областите на стратегическото планиране, оперативната ефективност, корпоративните финанси и организационния растеж, всички от които са инкорпорирани в трите критични стълба, оценявани в конкурса „Мениджър на годината“. И през 2025 г. ние ще се придържаме към тях, а именно:

• Финансови показатели на компанията на кандидата за 2024 и 2023 г., измерени през бенчмаркинг с основните конкуренти в сектора  - 50% от общата оценка
• Добри управленски практики в 10 ключови области. Оценяваните до момента области са: развитие на пазара; развитие на продукти и услуги; иновации; развойна дейност; управление на риска и оптимизация на процеси; управление на човешкия капитал; управление на инфраструктурата, работната среда, здравето и безопасността при работа; етика; опазване на околната среда; информационна и киберсигурност; принос към развитие на местните общности и икономика; публичност и прозрачност - нефинансово оповестяване. Те биват измерени по количествени и качествени показатели (наличие, степен на важност за организацията, индикатори за представянето, постигнати резултати в оценявания двугодишен период) – 40% от общата оценка
• Личностни управленски качества на кандидата – оценка на базата на интервюта с финалистите и двама техни колеги по стандартен въпросник – 10% от общата оценка

Водещ  принцип на методологията е да разчита основно на  измерими показатели и да борави с обективни данни, които в оценъчния модел се трансформират в точки. Това в най-голяма степен е валидно за оценката на финансовите резултати, които са и с най-голяма тежест.

Добрите управленски практики също се оценяват с точкова система, като Делойт използва информацията, предоставена от кандидатите и не прави допускания на базата на спекулации с информация, която не е предоставена в документите за кандидатстване. В този смисъл усилията на кандидатите при подготовката на формулярите са от съществено значение за крайната оценка. Бих искала да обърна специално внимание на това като препоръка към всички кандидати, които планират своето участие в тазгодишното издание на конкурса – не разчитайте на това, че обществеността познава дейността и добрите практики на вашата компания. Важно е формулярите да бъдат попълнени структурирано и в конкретика.

Какви са основните етапи в процеса на оценяване?

Оценяването протича в три етапа, като във всеки от тях, по различните компоненти на оценяването работят различни, независими един от друг екипи в Делойт:

Етап 1: Това е етапът на допускане на кандидатите до конкурса по следните изисквания, утвърдени в методологията:

• кандидатът трябва да управлява компанията от най-малко две години и да прекарва поне половината от работното си време в България;
• през последната финансова година (в случая 2024 г.) да са постигнати поне 20 млн. лева приходи;
• компанията да има 50 или повече служители.

Етап 2: Допуснатите до участие кандидати продължават в надпреварата, като тук е ключовият момент за подготовка на два формуляра: за финансовите резултати и добрите управленски практики. Графикът на етапите предполага кандидатите да имат готовност да отделят време и ресурс за попълване на тези документи в летните месеци. Бих  посъветвала да планират това добре и да се фокусират върху това как ще представят информацията във  формулярите.

В тази фаза на конкурса участниците могат да получат максимум 50 точки за финансови резултати и максимум 40 точки за добри управленски практики, т.е. максимум общо 90 точки от Етап 2.

Етап 3: Това е етапът на финалистите, в който провеждаме интервюта с Топ 10 от кандидатите, получили най-висок сбор от точки за финансови показатели и добри управленски практики, за да оценим техните личностни управленски качества. Интервютата се провеждат както лично с кандидата, така и с двама негови колеги (поотделно), т.е. във всяка от компаниите на финалистите ние провеждаме по три интервюта.

В третия етап кандидатите могат да добавят максимум 10 точки към оценката си от Етап 2.

Има ли промени в методологията тази година спрямо предходните издания?

Както отбелязах в началото, методологията се основава на фундаментални критерии за успешност в управлението на един бизнес, и в този смисъл не подлежи на съществени промени през годините.

В оценката на финансовите резултати  ще продължим да се придържаме към показатели като ръст на продажбите от основна дейност, доход на инвестирания капитал, EBIDTA и др. , като ще ги анализираме в тяхната динамика с отправна точка 2022 г. и изменение през 2023 и 2024 г., и ще ги сравним с тези на основните конкуренти в сектора (бенчмаркинг).

По отношение на добрите управленски практики ние всяка година правим преглед на включените области във въпросника. Тук определено има динамика, която се определя както от  промените в световните тенденции за  най-добри  управленските практики, така и  от регулаторни нововъведения, а също и от нуждите на самите бизнеси по отношение на техните процеси и политики, и ние виждаме това при работата с нашите клиенти. Например употребата на изкуствен интелект  вече определено се нуждае от адресиране – по отношение на възможностите, които предоставя, но и по отношение на рисковете, произтичащи от ползването му, както и степента на обученост и компетентност на хората в организацията за работа с него и начините и контрола върху неговото използване.

Ние знаем, че въпросникът за управленските практики отнема най-много време на кандидатите и затова тази година ще се опитаме да ги облекчим в обема на изискваната информация. Неизменно обаче, ще продължим да търсим ясни отговори във всяка от областите  за конкретно поставените цели и постигнатите резултати, защото това гарантира измеримост и ни дава възможност за обективна оценка.

Какъв тип данни и анализи използвате при определяне на резултатите?

За оценката на финансовите резултати използваме специално разработен от Делойт модел, който борави с данните,  предоставени от кандидатите от финансовите отчети на компаниите, а за целите на бенчмаркинга – и с данни от финансовите отчети на техните преки конкуренти. Моделът преобразува  числата в точки, като отчита как компанията се представя в собствения си сектор. Максималният брой точки тук е 50.

Оценката на управленските практики се извършва от друг екип, който оценява отговорите на кандидата във всяка от областите от въпросника. Това отново става на базата на модел, който взима под внимание от една страна наличието на дадена добра практика, но от друга страна и важността й за конкретната компания. Доколко приоритетна е дадена област кандидатите посочват сами и моделът отчита този приоритет с коефициент. Така, в крайния резултат, управленските практики са оценени с релевантност спрямо спецификата на бизнеса.

В анализа тук влиза и количествен компонент относно активностите и мерките, предприети по дадена област, както и качествен компонент, отчитащ постигнати резултати спрямо заложени индикатори за представяне.

Какви са предизвикателствата при прилагането на такава методология?

Делойт прилага тази методология вече 17 години и не сме се сблъсквали със сериозни предизвикателства. Мисля, че това се дължи на ясните критерии и прецизността на моделите за оценяване, които прилагаме. За мен най-предизвикателно би било, ако оценяването беше подчинено на субективни фактори. В нашата методология елемент на субективна оценка  донякъде би бил възможен единствено в Етап 3, в който провеждаме интервюта с десетте финалисти и двама служители от  компаниите на кандидатите. Неслучайно, този компонент е с най-малко тегло в крайната оценка (10%). Интервютата обаче се извършват винаги от двама служители на Делойт, които заедно трябва да определят точките в тази фаза. Всички точки от интервютата на финалистите и крайната оценка от трета фаза  (интервюта) се преглежда от независима комисия от служители в Делойт, които не са участвали в интервютата.

Как се гарантира независимостта на оценката и екипите, които участват в анализа?

Както в работата с нашите клиенти, така и по отношение на конкурса, в Делойт има стриктни процедури за независимост и управление на конфликт на интереси.

По различните компоненти от оценката работят различни екипи от Делойт и те нямат достъп до резултатите от оценяването по другите компоненти.

Избягването на конфликт на интереси се гарантира още в края на Етап 1, когато имаме яснота кои кандидати продължават в следващата фаза на конкурса на базата на критериите за допустимост.

Вътрешните ни правила са строго регламентирани и не търпят отколнение, а именно професионалисти от Делойт е недопоустимо да работят по клиентски ангажимент с компанията на кандидата и не участват в нито един от оценяващите екипи в Етап 2 и Етап 3.

Защо в процеса на оценяване няма жури и какви са предимствата на този подход?

Участието на жури в оценъчния процес би засилило субективния елемент в оценяването. Съществуват конкурси, в  които победителите се излъчват от жури, но не винаги е  ясно с какви критерии боравят неговите членове,  как се  дава оценката и дали това става по утвърдени и уеднаквени принципи. Нашата методология е ясна, прозрачна,публична и максимално обективна и ние всяка година припомняме на обществеността какво включва. Тя работи с ясни показатели, дава точки конкретно по тях и това елиминира необходимостта от интерпретация, дебатиране и гласуване, каквито предполага журирането.

Какви са основните ползи за компаниите и лидерите, които участват в класацията?

Мисля, че всички досегашни участници биха могли да отговорят на този въпрос много по-добре от мен, но аз смятам, че видимостта и признанието за техните постижения и качества, които получават чрез конкурса, работят за утвърждаването, както на брандовете на техните компании (включително работодателската им марка), така и на личната им репутация за техните безспорни  лидерски достижения  в управлението.

Конкурсът е и платформа, която свързва бизнес лидерите и им дава възможност да се вдъхновяват и мотивират взаимно,  и заедно да изграждат екосистема за едно по-добро бъдеще – за техните служители, клиенти и за обществото.  Има  множество примери на лидери, които са успели да разширят бизнесите си многократно след участие в конкурса, което е още едно потвърждение за това, че оценката на конкурса е доказала в годините не само безпристрастност, но и разпознаване и признание за потенциала на отличените участници.