В подножието на Деветия вал

Знаехте ли, че 40-50% от компаниите в престижната класация „Форчън 500“ и 60% от стартъпите няма да съществуват до 8 г.? Тази апокалиптична прогноза е на Джон Чеймбърс, инвеститор и бивш дългогодишен изпълнителен директор на Cisco.

В света отдавна се говори за това – темпът, с който компаниите отпадат от терена на бизнеса (фалират, купени са или са изместени от конкуренти и загиват), се забързва в пъти. Според доклад на Innosight от 2016 г. средната продължителност на живота на компаниите от S&P индекса през 1965 г. е била 33 г. През 1990 г. – едва 20 г. Нещо по-лошо – очаква се да се свие до 14 г. до 2026 г. А до 2027 г. 75% от фирмите в индекса ще изчезнат! Простичко казано, ако вашият бизнес не прави радикално иновативни пробиви на пазара, е въпрос на време да изчезне, защото ще бъде изместен от тези, които реално ги правят.

Рей Далио, собственикът на най-големия хедж фонд в света, алармира от поне 2 години, че се задава нов световен ред. Не, не става дума за поредната малка криза, която ще се размине за 3-4 г. и хоризонтът отново ще е безоблачен. А за цялостно преосмисляне на световния финансов ред, което ще размести тектонични пластове във всички сфери на живота. Само възстановяването от това се очаква да е цели 10 г.

Естествено, в такова преломно време също толкова преломна ще е и промяната в очакванията към всеки мениджър, ръководещ бизнес – от служителите, клиентите, партньорите, инвеститорите и акционерите. Затова буквално животоспасяващ става въпросът: лидер от какъв тип е нужен при армагедоново пренареждане на пластовете?

Рецепти няма, но за свръхнесигурни времена, в които като в компютърна игра, докато една пазарна матрица се разпада, от нищото се заражда другата, на всеки изпълнителен директор или предприемач ще му е нужен управленски капацитет „да огъва реалността“. Защо обаче не умения, а капацитет? Защото развиването на фрагментирани „лидерски умения“, които не са пряко подчинени и свързани с бизнес целите, а са по-скоро общопожелателни, е едно отдавна накуцващо, но всеобщо толерирано недомислие. И то няма как да не падне зад борда при шеметната скорост в икономиката на знанието. Не за друго, а защото от управителите ще се иска да ръководят бизнеса и да реализират целите така, че не просто и единствено да вдигат приходите всяка година с по 5-10% и това да се води „за голям успех“.

„Градинари на промяната“

Още през 1999 г. в книгата си “What lealders really do” Джон Котър написа: „Те (лидерите – бел. ред.) не правят планове, не решават проблеми, дори не организират хората. Това, което лидерите в действителност правят, е да подготвят организациите за промяна и да им помагат да се справят, докато преминават през нея“. Иначе казано, управителите са не просто формални водачи, а осъзнати, мъдри и грижливи „градинари“ на промяната. Днес, 20 г. по-късно, масово лидерите още вършат оперативни задачи (търговски, административни и др.), гасят текущи пожари и хич не им е до съзнателния и методичен градеж на устойчива организация и превеждането ù през иглените уши на промяната.

А при настъпващите безпрецедентни нива на несигурност, тектонични размествания и бърз разпад на старата матрица и градене на новата в движение, това, за което Котър пише, ще е нужно, но въобще няма да е достатъчно. Точно затова ще трябва лидерите да умеят „да огъват реалността“.

Какво означава това? Да постигат абсолютно невъзможното, за да „скулптират“ новата пазарна реалност – с почти „свръхзвукова“ скорост да създават нови продукти, услуги, качествено ново обслужване или бизнес модели в настоящите или в нови ниши. Простичко казано, лидерът на бъдещето ще трябва да е нещо средно между Индиана Джоунс, Нео от „Матрицата“ и действащите мечтатели Стефан и Максим Иванови, които през 2020 г. преплаваха Атлантика в сезона на ураганите със саморъчно направена лодка.

След 20-30 г. ще се пише много за управлението в това преломно време, но сега наръчници и бизнес училища за него още няма открити. И така, какво на практика означава един лидер да огъва реалността? За да го направи, той има нужда да стъпи върху здравата основа на три опорни точки:

1. Да има дръзка мечта, която дава енергия и е само с 50 до 70% шанс бъде постигната, и да увлича екипа, клиентите, доставчиците и партньорите около нея.

2. Да управлява „чрез кожата“ – да изгради система за осъзнато наблюдение на клиентите и пазара и заедно с тях да предусеща потребителските болки, желания и нужди още преди да са се зародили.

3. Да действа масирано – светкавично да оркестрира създаването на прототипи, и то заедно с клиентите, да изследва бързо какво работи и какво не и да мултиплицира работещото с принос за клиентите и устойчив ръст на печалбата.

Това ще му позволи да прави пазарни пробиви и дръзки завои (без жал за доброто старо време), докато старото се разпада, а новото още си търси пътя. За целта ще е абсолютно фундаментално управителят да започне да учи как:

За себе си като лидер

• Да се усеща и да действа като „оркестратор“ на целия бизнес, а не като оперативен работник с функции и на СЕО и главен търговец на фирмата, както все още правят мнозина от управителите днес. И те не са виновни. Просто никой никога не им е показвал как.

• Да е осъзнат като човек – да е наясно със своята лична история и как тя е най-мощният източник на енергия и двигател за осъзнато оркестриране на бизнеса със смирение и воля.

• Да управлява енергията си (а не времето) – да знае как да поддържа дзен присъствие и да има практики за бърза преработка на емоциите, защото емоционалните амплитуди и лутания пилеят много време и пари на всеки бизнес. Сега сред предприемачите и управителите цари истинска емоционална епидемия – 50% от изпълнителните директори чувстват самота, която води до стрес, депресия и безпокойство, сочи индексът на „Галъп“ за благосъстоянието им.

• Да полага радикална грижа за себе си, за да оперира от „пълна чаша“, а не да се опитва да движи бизнеса на полусъединител.

За посоката на бизнеса и клиентите

• Ежедневно да разпъва „ластика“ между дръзките и абсолютно невъзможни мечти и бруталните факти на реалността и да оркестрира целия бизнес така, че да дава безпрецедентна стойност за клиентите и устойчива печалба за бизнеса. А не да се превръща в пожарникар и „смазката“ в оперативната работа.

• Да постави клиента в центъра на бизнеса (а не процесите, продукта или услугата). Тоест всеки в компанията проактивно да търси решение на клиента, а не да отговаря с: „Ръководството така реши“, „Процедурата е такава“ и т.н. Засега незабравимото преживяване на клиента все още масово е пожелателно на думи, а не реалност.

• Да улавя проактивно „слабите сигнали“ от клиентите и да създава общности (и бордове като с Lego) с тях, за да държи пулса на недоволствата и зараждащите се и още неосъзнати проблеми и нужди, за да може компанията да създава иновации на качествено ново ниво, а не да се задоволява, че клиентите са „удовлетворени“.

• Да подготви цялостен механизъм на компанията за устойчив печеливш ръст на финансовите резултати – да оптимизира разходите, но и предприемачески да инвестира време, пари и енергия в зараждащите се възможности. Защото, както казва Навийн Джейн, създател на Moon Express, първата частна компания с разрешение да каца на Луната: „Устойчивостта стана синоним на това да използваме по-малко от това, което имаме, вместо да създаваме повече от това, от което има нужда“.

За хората

• Да е радикално честен, открит, да комуникира ясно, особено когато всичко е неясно и несигурно.

• Да следва принципа: „Разговорът не е за работата. Разговорът Е работата“.

• Да следва принципа „Първо взаимоотношението, после задачата“ с хората в екипа, клиентите, партньорите и доставчиците.

• 70% от времето да слуша, а не да говори (камо ли да поучава и да казва).

• Да въведе цялостна система за отчетност на напредъка по целите – редовни и адхок срещи, в които всички, включително и самият управител, се отчитат какво са и не са направили и поемат ангажимент какво ще направят до другата среща.

• Да познава етапите на човешката динамика на всяка промяна, да умее да я оркестрира и да превежда екипа, клиентите, партньорите и доставчиците, акционерите дори и цялата организация през пътешествието.

За да развият всички тези елементи от капацитета да „огъват реалността“, бизнес лидерите е важно да изпълнят и три условия: 1) да са свързани със своята мечта; 2) да се заобиколят с възможно най-добрите учители и ментори; 3) с екипа систематично да реализират стъпките към тази мечта, гледайки на предизвикателствата като на дар. Точно това са и част от принципите, които Стефан и Максим Иванови споделят в книгата си „Неверест“. И точно те са им помогнали да посрещат убийствено големи 9-метрови вълни, които нощем дори не са можели да видят откъде идват, и е трябвало в движение да се научат само по полъха на вятъра по лицето да предусещат откъде идва високият вал и така да направляват лодката. И накрая така да овладеят изкуството да управляват стихиите, че дори да обядват насред 9-метровите водни стени в окото на бурята на дека!

Автор: Ирина Горялова, коуч по устойчив печеливш растеж за изпълнителни директори. Текстът е публикуван в осмото годишно издание на Мениджър „Първите в бизнеса“. Ще го отриете на ZinZin.bg