Как простите въпроси раждат велики компании

Съществува мит, че успешните компании са плод на грандиозни амбиции. С други думи, предприемачите дължат успеха си на мегаломански цели. Всъщност е точно обратното. По мои наблюдения, великите компании се раждат от любопитството на своите създадели към простички неща. Оттам се появяват и следните простички въпроси:

1 „Какво следва от това?”

Този въпрос изниква, когато забележите или предвидите тенденция и започнете да се чудите какви ще са последиците от нея. Ето какъв е процесът: „Всички ще имат смартфони с камери и достъп до интернет”. Какво следва от това? „Те ще могат да правят снимки и да ги споделят.” Какво следва от това? „Трябва да създадем приложение, което ще позволи на потребителите да оценяват и коментират снимките на своите приятели.” И, воала, ето ви Instagram.

2. „Не е ли интересно?”

Интелектуалното любопитство и случайните открития задвижват този метод. Рей Крок бил търговец на домакински уреди, докато едно малко ресторантче, разположено наред нищото, не си поръчало 8 миксера. Той го посетил от любопитство и бил впечатлен от неговия успех. След това представил идеята си за верига ресторанти пред Дик и Мак МакДоналд и останалото е история.

3. „Има ли по-добър начин?”

Неудовлетворението от настоящето поражда развитие. Фердинанд Порше е казал: „В началото се оглеждах, и след като не можах да открия колата на мечтите си, реших сам да я създам.” Стийв Возняк основал Apple, защото смятал, че има по-лесен достъп до компютри от работата в правителствена институция, университет или голяма компания.

4. „Защо нашата компания да не направи това?”

Неудовлетворението от настоящия работодател е мощен катализатор. Запознати сте с клиентите и техните нужди, казвате на ръководителите, че трябва да се създаде един-какъв-си продукт, защото клиентите се нуждаят от него, но мениджмънтът отказва да ви послуша. В крайна сметка напускате и го създавате сам.

5. „След като е възможно, защо не го направим?”

Успехът на големите иновации рядко може да бъде предвиден и предварително изпробван, затова подходът обикновено е „Какво пък!” Например, през 70-те, идеята за преносим телефон изглеждала немислима. По онова време, телефоните били „завързани” за помещенията, а не за хората. И все пак, Мартин Купър и инженерите на Motorola направили крачка напред и променили този факт. Останалото е история. Не позволявайте на никого да ви втълпява, че теорията „Ако го направим, клиентите  ще дойдат”, не работи.

6. „Кои са слабостите на глобалния лидер?”

3 условия правят лидера на пазара уязвим: първо, той се придържа към определен начин на правене на бизнес. Например, IBM разпространяваше компютри чрез хора, които ги препродаваха. Затова Dell избраха директните продажби. Второ, ако клиентите на лидера са недоволни от продуктите/услугите му. Например, необходимостта хората да ходят до видеотеките, за да наемат и връщат филми, отворите вратата за Netflix. Трето, ако глобалният лидер си има златна кокошка, на която да разчита, и спре да създава иновации. Именно така Google Docs размъти водата на Microsoft Office.

„Как да направим купища пари?” не е сред въпросите. Наречете ме идеалист, но компаниите се раждат в търсене на отговори на прости въпроси, които да променят света, а не от желанието за богатство.

Откъс от най-новата книга на Гай Кавазаки, „Изкуството да стартираш 2.0”, публикуван в LinkedIn.com