Добрите, лошите и великите създатели на корпоративна култура

Корпоративната култура може да издига непрекъснато на по-високо ниво бизнеса. Или да го съсипе. Може да предопредели кой ще работи за организацията, кой ще остане и кой ще напусне. И след като веднъж се създаде, почти е невъзможно да се промени.

А ядрото на тази мощна, центробежна сила е не кой да е, а лидерът, човекът, който стои на върха на компанията.

Той задава посоката, определя тона на общуване, култивира ценностите. Всичко, което върши той е ясен сигнал за това кое е редно и прието за норма в компанията и кое не. Това е тежка, отговорна и изтощаваща роля. Но тя трябва да се изпълнява с достойнство и искрена енергия.

На всеки бизнес лидер трябва да му е кристално ясно, че той е събирателният образ на културата, която иска да създаде и наложи.

В това отношение има два верни модела на поведение:

Добрите шефове участват във видимата страна на корпоративната култура

Ръководителите влияят върху тази деликатна част от общата атмосфера на работа с визуални знаци. Да вземем за пример компания за домашни потреби, която започва своята дейност в много приятно, просторно помещение. Лесно е било за служителите да си помислят, че компанията вече е постигнала успех и да изхарчат парите, с които са мислели да започнат. За разлика от директора на „Еволюшън роботик” - компания от Лос Анжелис, който оборудва офиса си с бюра, направени от врати, взети от напуснати офиси. Помещението казва: „пестеливо и напред”, което е повече от ясно послание за финансовите приоритети на фирмата.

Великите мениджъри участват в невидимата страна

Голяма част от корпоративната култура обаче е невидима и се крие в самите процеси на взаимодействие, които сформират общия алгоритъм на работаа. Тук трябва да се моделира внимателно:

Вземане на решения: При вземането на решения ценностите на компанията оживяват или умират. Компаниите създават цинична култура, когато прокламират едни ценности, а се придържат към съвсем други в поведението си. Един директор на високотехнологична компания постоянно говорел колко важно е качеството, но разрешил пускането в продажба на дефектни продукти и просто предвидил бюджет за последващото изтегляне. Служителите започнали да си разменят документи, възхваляващи отдадеността на компанията към клиентите с написани на ръка коментари и подчертани лъжи в текста.

 Заплащане. Хората правят това, за което компаниите им плащат. Новите фирми, когато разработват система за заплащането, трябва да мислят стратегически, напред в бъдещето като преценят, доколкото могат да си позволят в това отношение. Например, обвързването на бонусите за обслужване на клиенти с броя на обажданията направени за един час, може да застави служителите да прекъсват клиентите, просто, за да имат време за още обаждания. В резултат, като приоритет в корпоративната култура от само себе си ще се наложи количеството, а не качеството, времето, а не вниманието към клиента.

 Управление на грешките. Ако грешките се наказват автоматично, без анализ на ситуациите, без втори шанс, ръководителят ще игради култура, в която служителите не са склонни да поемат рискове, в която се толерират подмазвачите, в която е по-добре да играеш на сигурно, отколкото да мислиш различно. Ако грешките се приемат за източник на знание, директорът ще изгради култура, жадна за експерименти и иновации.

 Стивър Робинс, изпълнителен директор на консултантската и коучинг фирма Стивър Робинс”. Преподава изграждане на социален капитал в колежа „Бабсън.”