Доверието е мъртво, да живее доверието!

Докато бизнес лидерите сглобяват парчетата след рецесията, все по-често ме питат как компаниите могат да възстановят доверието сред работниците и служителите си. Моят отговор е: с нови подходи за управление на таланта, които отразяват реалността на отношенията между служителите и корпорацията.

Преди близо 50 години имаше мълчаливо съглаие между служителите и корпорациите: Ако човек работи усилено и демонстрира лоялност към фирмата, компанията ще го възнагради с постоянна кариера и добра пенсия. Това уравнение беше в основата на отношенията между физическите лица и организациите през вековете на западната икономическа традиция.

Едната страна на уравнението започна да ерозира през 1970 г., когато компаниите и гарантираните плащания, които предлагаха, станаха несигурни. Десетилетия на съкращения и намалени доходи по-късно ние всички знаем, че лоялността и упоритата работа не гарантират работа за цял живот нито удобно пенсиониране.

Въпреки очевидната ерозия, много от нашите практики за управление на таланта и поведение, все още са предпоставка за това мълчаливо съгласие. Това е разминаване между философията, отразена в нашите формални политики и реалността на действията на нашите служители. Между това, което казваме и което правим, се настанява чувството на безпокойство у подчинените. 

Негласното обещание все още живее днес чрез практики за управление на таланта и интересите на служителите към дългосрочното обслужване: пенсии, социални придобивки от всякакъв тип, обучение и развитие. Тези останки от бившия организационен животне са в съответствие с днешната реалност. Те просто нямат смисъл.

Много мениджъри се чувстват принудени да предават съобщения за организационна стабилност (“няма да има повече съкращения“), но слушателите, а вероятно и самите говорители не вярват в това. Тези добронамерени мениджъри се опитват да възстановят старата формула, но в действителност допълнително намаляват доверието. Никой не е в състояние да прогнозира какво ще се случи. Как хората да ви повярват тогава?

И докато компаниите вече не обещават дълготрайна защита и грижа, лидерите все по-неохотно признават, че това намалява задължението на служителите за лоялност. Много от тях в действителност все още очакват израз на непоклатима лоялност. Хората обаче ще са лоялни, ако им дадете това, което искат сега, а не им обещавате пенсия.

Несъответствието между това, което всички ние интуитивно знаем и нашите практики за управление на таланта и лидерство са в сърцето на липсата на доверие. Възстановяването на доверието изисква създаване на нови реалистични отношения.

Организациите трябва да очакват, че всеки, който работи ще бъде напълно ангажиран и ще има съответните умения за работата. Лицата трябва да очакват възможността да изберат интересна и предизвикателна работа, подходяща за техния набор от умения, както и стимулиране чрез справедливи, прозрачни процедури.

Практиките за управление на таланта, които осигуряват на хората по-голям избор в работните договорености ще бъдат в центъра на тази промяна.

По-младите служители или поколението Y не претендира да бъде лоялно. Те не очакват една компания да предоставя дългосрочни грижи. Те се интересуват от това, което получават сега, непосредствено след приключване на успешен проект, например.

Тами Ериксон за Harvard Business Review