Командният център на Голямата стратегия

Джоузеф Бауър, Кларк Гилбърт*

Вярвате, че официалните стратегии на топ лидерите определят как се прави бизнесът във вашата фирма, нали?! Не бъдете толкова сигурни! Решенията на останалите мениджъри за това къде да се насочат ресурсите, всъщност определят стратегията. Понякога това е добре, друг път – не.

За да си държите здраво в ръце контрола върху стратегията във вашата компания помислете добре кой е в основата на ключовите решения и управлението на ресурсите. Като лидер може да обявите една стратегия, която да се превърне в основа за успех, но тази стратегия ще бъде реализирана, само ако е в съответствие с решенията за разпределяне на ресурсите на всяко ниво на организацията.

Директорите превръщат общите корпоративни цели (например такива, свързани с печалба и растеж) в конкретни задачи, които се изпълняват от оперативните мениджъри. Те, от своя страна, определят плановете, програмите и дейностите, които според тях са от съществено значение за бизнеса. След това решават кои предложения да изведат за корпоративно разглеждане. Начинът, по който го правят, може да доближи или отдалечи действията на компанията от стратегията. С две думи, оперативните мениджъри вземат решения, които или подкрепят плановете на компанията или са в противовес с тях. От друга страна, променящите се пазари и капризните клиенти също могат силно да повлияят на първоначално зададената стратегия.

Означава ли всичко това, че процесът на формирането й е изцяло извън ръцете на лидерите? Разбира се, че не. Корпоративните лидери трябва да разберат какво се случва в организацията и извън нея, а след това да коригират своите стилове на управление. Предлагаме няколко начина, по които висшите мениджъри могат да управляват стратегията на своята фирма чрез по-добро разбиране на процеса на разпределяне на ресурсите.

Проучете хората, чиито имена са под предложенията, които стигат до вас

Когато четете предложение за разпределение на оскъдните ресурси, оценете това, което четете според репутацията на автора на предложението. Ако той има почти перфектен списък от реализирани предложения, едва ли има сериозна причина да не одобрите и това предложение. 

 Определете стратегическата цел и периодично проверявайте как се следва

Почти винаги, искания за средства изискват две решения: Трябва ли да подкрепим тази идея и дали предложението зад нея е правилния начин за реализирането й? Повечето от правилата и процесите на бюджетиране са създадени, за да оценяват проекти (с други думи, те са насочени към втория въпрос, не към първия). Обикновено е възможно да се извърши доста строг количествен сравнителен анализ на плана за действие в съпоставка с алтернативи. Важно е този анализ да се направи и много често се прави до втръсване. Но нашето изследване показва, че първият въпрос, въпросът свързан с бизнеса, е по-важен и много по-труден за отговор, и често се пренебрегва. Лесно е да се инвестират пари в проекти за намаляване на разходите, но не и в истински печеливши.

Затова, процесът за оценяване на предложенията трябва да започва с въпроса "Трябва ли?". Трябва ли да изградим нов завод? Да навлезем в нов пазар и т.н.? В крайна сметка въпреки здравата логика, можете да решите да застанете зад предложенията на оперативните мениджъри, просто защото искате да ги подкрепите. Но го правете с отворени очи и с постоянен контрол.

Намесете се, когато се развихри дебат с фундаментални различия в позициите

"Трябва ли" неизбежно се фокусира върху основните въпроси за това как компанията иска да се конкурира. Почти винаги включва оценка на различни гледни точки. Лидерите трябва да свикат специални срещи, на които да се обсъди стратегията. Важно е обаче да преценят много добре предварително кого да канят а тези срещи. И да работят усилено, за да се създаде среда за съвместна работа.

Управлявайте връзките между оперативните мениджъри

Когато топ мениджърите смятат, че правилният начин да се следва набелязаната от тях стратегия изисква два или повече отдела да си сътрудничат, те са изправени пред проблем. Шефовете на отделите се интересуват главно от перспективите пред собствения им бизнес. Подходът "отдолу-нагоре" не насърчава по естествен начин сътрудничеството, защото тези мениджъри възприемат процеса на разпределение на ресурсите като инструмент за защита на територията си. Лидерите трябва да достигнат до оперативните мениджъри, ако искат подразделенията да си сътрудничат. Най-лесният начин шефът да подкопае проекта е като го възложи на неправилните хора. Затова висшите ръководители трябва да се уверят, че се задават правилните въпроси и че правилните хора са на разположение за работа по тях. Лидерите са тези, които трябва да свържат точките, да създадат общата визия. Те трябва да накарат подразделенията да се запитат: "Какво е най-доброто за компанията?

Когато осъзнаете, че решенията за разпределение на ресурсите реализират стратегията ви, тогава ще разберете, че не можете да разчитате на системите за управление на процеси. И най-съвършената процедура за планиране и бюджетиране не може да замени най-добрите лидери в компанията, които реално всеки ден вземат решения как да се разпределят ресурсите. Нито една система от стимули не може да обедини целите на отделните подразделения. Корпоративните лидери трябва да се ангажират лично. Тяхното предизвикателство е да синхронизират процесите "отдолу-нагоре" с целите, които се задават "отгоре-надолу". Така трябва да се управлява стратегията в една голяма организация.

 ------------------------------------------------------------------------------------------

*ДЖОУЗЕФ БАУЪР е преподавател по бизнес администрация в Бизнес училището на Харвард в Бостън. КЛАРК ГИЛБЪРТ е бивш преподавател в Бизнес училището на Харвард, сега е администратор в Brigham Young University.