Ново поколение - нов модел на управление!

Съвременното работно място трябва да прилича повече на джаз състав, отколкото на бюрокрация в стил Дилбърт или на зле организирана манифестация. Както посочва Дилбърт в най-продаваната си книга за мениджмънт - The Dilbert Principle: A Cubicle's-Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads & Other Workplace Afflictions – подходът ни към работата с талантливи, млади кадри е дълбоко погрешен.

Но започват да настъпват и положителни промени. Дигиталната революция позволява въвеждането на нови модели за сътрудничество, които водят до по-добри иновации и по-висококачествена работа. Ново поколение  – така нареченото „интернет поколение“ – навлиза в трудоспособна възраст и носи със себе си нова трудова култура. А новата бизнес среда се нуждае от нещо по-добро. Нуждае се от преосмисляне на модела за управление на младия талант.

Настоящият модел се състои в наемането, обучението, управлението, задържането и оценяването на представянето на служителите. Бъдещите смарт компании няма да са устроени така. Те ще приличат на джаз състави, в които йерархията отстъпва на креативността, съвместната работа, взаимната подкрепа и импровизациите.

Не наемайте служители – създавайте взаимоотношения, които да привлекат най-добрия талант

Според стария HR модел, потенциалните служители биват привлечени чрез еднопосочни рекламни методи за разпространяване на информация, например вестникарски обяви. Днес, този подход е загуба на време и пари. Компаниите могат да се възползват от социалните медии, за да привлекат интереса на новото поколение и да го опознаят.

Старовремските интервюта за работа много напомняха на кръстосани разпити, в които потенциалните служители се пекат на шиш заради силните и слабите си страни, уменията и познанията си, а тестовете, които трябваше да полагат, много погрешно оценяваха техните способности. Този подход трябва да бъде променен из основи. Работодателите, които искат да открият, привлекат и наемат най-талантливите служители, трябва да гледат на процеса като на диалог.

Започвайки отрано, още в гимназиална възраст, компаниите могат да използват предизвикателства, проекти, нещатна или лятна работа, стажантски програми и други подобни, за да завържат контакти с най-добрите и най-умните. Когато дойде време те да бъдат наети, няма да има „набиране на персонал“, тъй като вече ще са привлекли вниманието на желаните работници. Това е просто процес на промяна на границите, в който вмъквате сътрудниците си в рамките на компанията.

Не обучавайте – създайте работна атмосфера, която стимулира учението

Работата и учението в икономиката на познанието на практика означават едно и също. Какво правите в момента, четейки тази статия? Работите или се учите?

Вместо да изпращате служителите си на квалификационни курсове, използвайте новите медии, за да засилите образователния елемент на работното място. Създайте среда, в която те ще могат постоянно да се учат и развиват, докато работят.

В моята компания, името на квалификационния курс се състои от 5 думи – „Всеки трябва да има блог“. По този начин служителите се научават да правят проучвания, да пишат, да защитават идеите и аргументите си, да работят съвместно и да бъдат активни участници в заобикалящия ги свят.    

Интернет поколението ще реагира особено положително, ако бъде обучено да допринася за фирмената политика, стратегиите и бизнеса. По тази причина, аботодателите трябва да използват своите изобретателност и гъвкавост, когато възлагат задачи на новите си служители в първите им няколко месеца, за да ги запознаят с различните лидери и същността на работата, и да ги изложат на различни, потенциално проблеми ситуации. Прозрачността, излагането на, и взаимодействието с, цялата организация в „периода на посвещаване“ ще облагодетелстват и двете страни. Компаниите, които полагат усилия в тази област, ще се радват на по-малко сътресения, по-високи обороти на, и по-засилено участие в, работата и по-бърза и голяма възвращаемост на инвестициите си.

А вашата компания? Как би могла да засили образователния елемент на работното място?

Не управлявайте, работете съвместно!

Компаниите, които описва Дилбърт, са разделени на управници и поданици. На върха стои върховният господар, а на дъното са вечно управляваните. По средата са онези, чиито ранг се променя периодично. Този вид бюрокрация забавя работата. Служителите биват надзиравани и изолирани в силоз, който не им позволява да споделят знания и опит.

Традиционните методи за наблюдение и ръководство вече не са ефективни. Добрите лидери създават екипи и ангажират подчинените си, като им дават власт и отговорности. Нараства броят на фирмите, които децентрализират функциите по вземането на решения, а всички членове на семейството съжителстват като равни и въвеждат нови технологии, които им помагат да общуват лесно и открито с хора в и извън фирмата. По този начин се оформя работна среда, в която властта и отговорностите са разпределени според заслугите на всеки служител, а строгата, изолираща йерархия остава на заден план, разкривайки нови възможности за печалба.

Съвместната работа е двустранен процес. Различните стилове на работа, параметрите на работното място и работните дни, професионалните пътища и възможностите развитие трябва да бъдат преосмислени и модернизирани според компанията, за да бъдат по мярка на разнообразието от работници от различни поколения.

Как би могла вашата фирма да премине от структура с вертикална йерархия към модел на съвместна работа?

Не оковавайте служителите си. Създайте трайни взаимоотношения

В съвременната изменчива работна среда, не можете да задържите таланта само за себе си.

Той няма нужда да се намира в рамките на вашата компания. Интернет драстично намаля разноските по сключването на сделки и съвместната работа и компаниите могат да намерят невероятно квалифицирани умове, които да вършат стойностна работа, навсякъде. Това разкрива нов свят на взаимоотношения между таланта и бизнеса. Работодателите трябва да гледат на своите служители като на списък с ценни контакти, на мрежа, притежаваща богати познания за дейността на организацията, която може да донесе големи изгоди, дори след напускането си. Социалните медии, работните общности и Уеб платформите позволяват както на настоящите, така и бившите служители да обменят идеи, информация и опит. Работниците от интернет поколението лесно биха приели този начин на мислене, тъй като са закърмени с него. Все пак са израснали в онлайн общности като Facebook.

Някои от най-добрите ми подчинени не работят в компанията ми. Как би могла вашата фирма да се превърне от крепост в мрежа?

Не си правете годишна равносметка. Оценявайте работата в реално време.

Ако сте мениджър, сигурно сте забелязали, че онези от вашите служители, които са в двадесетте, имат нужда от много рецензии. Това е част от техните разбирания и се дължи на постоянния им досег с интерактивните дигитални технологии, който дълбоко е повлиял трудовите им навици. Възпитани са да очакват двупосочно общуване, а не лекции от учители, родители или работодатели. Свикнали са на бърза и постоянна градивна критика от приятели за всичко – домашните, новите си придобивки, а вече и за работата си.

Годишната рецензия, в която работодателят оценява постигнатите от подчинените си резултат на фона на набелязаните цели, не изглежда особено смислено за интернет поколението. Подобна рецензия обикновено е еднопосочна – от шефа към работниците – и пренебрегва желанията и стремежите на последните. А и тези оценки идват постфактум. Те поощряват или наказват индивидуалното представяне, а не екипната работа, която е високо ценена от младите работници. По-важни изглеждат заплащането и повишенията, отколкото подобряването качеството на труда.

Но как да дадем на кадрите от интернет поколението рецензията, която те търсят във всеки един момент? Как да го направим по начин, по който да я разберат?

Съществуват нови софтуерни пакети, като например Work.com, които дават възможност за осъществяването на обратна връзка в реално време. Вместо да чакат цяла година, за да разберат мнението на своя ръководител за работата си, служителите могат бързо и лесно да изпратят кратки въпроси – до 50 думи – на хората, на които имат доверие – мениджъри, колеги, и дори клиенти и доставчици. Деца на по-старото поколение, като мен, още се чудят дали подобни видове софтуер няма да залеят електронните ни пощи с подобни молби. Но смятам, че мениджърите ще спрат да се оплакват, щом видят, че служителите им наистина използват техните насоки и бързо повишават качеството на работата си.

Дан Тапскот, автор на над 15 книги, обявен от Thinkers50 за един от 5-те най-велики бизнес мислители в света, за LinkedIn.com