Силата на малките жестове в трудни моменти

НЕТРАДИЦИОННИТЕ РЕШЕНИЯ могат да се окажат спасителен пояс в океана на дългата криза. Особено в България, където вътрешно-фирмените проблеми с ефективността на работата са налице от години насам. Несигурността на пазара намалява желанието на служителите за смяна на работата и при правилен подход те могат чувствително да повишат производителността си. Няма точна рецепта какви трябва да бъдат мерките на мениджърите. Някои се опитват да запазят модела си на поведение отпреди кризата и да вдъхнат спокойствие у хората си. Други пък тръгват към радикални и решителни промени, защото смятат, че така реагират адекватно на предизвикателствата.

Как се повишава производителността при намалени приходи?

Зададохме този въпрос на някои наши мениджъри и ето какво споделиха те:

„В трудни времена най-важна е изявата и личния пример на шефа”, твърди Минкo Василевски, собственик и управител на MW Logistica. Според него особено важна е постоянна работа и комуникация със служителите. „Те трябва да се почувстват като важен елемент в цялата верига и да изпитат удовлетворение от успехите на фирмата. Важни са и малките жестове – от време на време успявам да отделя средства за премии – малки, но достатъчни да покажат на хората, че ценя работата им. Именно добрата мотивация на служителите ми доведе до това, компанията през миналата година да излезе на печалба, независимо от лошите икономически условия. Много е важно и да вникваш в проблемите на хората и да им оказваш помощ, когато имат нужда от нея. Преди време назначих на 6-месечен изпитателен срок млада служителка, на която още в началото й се наложи да постъпи за около един месец в болница. Тя беше през цялото време под стрес, тъй като смяташе, че заради тази ситуация договорът й няма да бъде подновен. Проведохме разговор, в който й обясних, че бъдещето й във фирмата зависи от това, което ще покаже през останалите пет месеца. В момента, тя е служител с постоянен трудов договор при нас и е част от колектива.“

 Добрата атмосфера на работа е особено важна за Атанас Атанасов, управител на Masthead Studios, компания-разработчик на онлайн игри. „Нашата компания работи в областта на специфичен творчески бизнес, който изисква различен подход от другите фирми. Един от най-важните фактори за повишаването на производителността е намаляването на стреса. Това може да се случи чрез създаване на неформална и приятелска обстановка. Ръководството не крие нищо от служителите си и голяма част от тях се чувстват на работа като у дома си. Много е важно за тях да видят, че с действията си по един или друг начин имат реален принос за вида на крайния продукт. С началото на кризата започна да се усеща напрежение в колектива. Тогава обаче взех решение, което доведе до много положителен ефект – въведохме плаващо работно време. Защото има различни типове хора – едни са свикнали да идват рано на работа, други искат да си почиват сутрин, за сметка на това седят до късно. Внедрихме специална система, която следи за отработеното време, за да се покриват изискваните 40 часа седмично. Въвеждането на плаващото работно време силно повиши производителността на служителите ни. Друг подход за повишаване на производителността е подобряването на мотивацията на служителите. За целта могат да се поставят дългосрочни планове – т.нар. milestones . Дългосрочната цел от една страна амбицира целия колектив, а от друга страна създава чувство за сигурност в работата.“

Разбира се, важно за всеки мениджър е да бъде подготвен и да има план за кризата. По думите на Георги Минчев, председател на Българската асоциация за спедиция, транспорт и логистика (НСБС) и управител на "Транс Балкани", именно предварителната подготовка е помогнала на повечето компании в неговия бранш да се справят с овладяването на производителността. „Ние усетихме идването на кризата въпреки оптимистичните очаквания на някои хора. Още преди началото й на мениджърска конференция препоръчахме на членовете на асоциацията да си подготвят антикризисни планове. Те включваха минимизиране на разходите, трансформиране на финансовите потоци, ограничаването на работа с високорискови клиенти. Особено важно бе, че ние така направихме плановете си, че не само да преживеем кризата, но и да излезем подготвени от нея, с достатъчно финансов и човешки ресурс за отворилите се пазарни ниши. При нас кризата изигра важна роля, тъй като отся от пазара слабите и заздрави позициите на конкурентоспособните компании.“

Ето и няколко съвета за това какво не бива да се прави в опитите си да повишите производителността на хората.

„Вие трябва да сте доволни, че при тези условия въобще имате работа“

Бъдете сигурни че тази реплика ще ви „изяде главата“. Няма нещо, което да понижи морала и желанието за работа повече от тази фраза. Освен всичко друго тя показва и вашата уязвимост, което от своя страна може да се тълкува като несигурност в бъдещето на компанията.

 „От утре, заради кризата ви намалявам заплатите с още 20%“

Орязването на заплатите е крайна мярка, до която трябва да се прибягва само и единствено ако нямате вътрешнофирмен резерв, който да покрие намалелите заради кризата приходи. Ако все пак се наложи да намалявате фонд „Работна заплата“ направете го внимателно и обяснявайте причините за това. Всъщност вие трябва да съобщите: „Заради намалените приходи, се налага да намалим заплатите с 20%. Моята заплата, както и тази на останалото ръководство на фирмата ще бъде намалена с 30%. При възстановяване на нивото отпреди кризата сегашния размер на заплатите ще бъде възстановен, а при възможност, те дори ще бъдат увеличени“. Звучи доста по-мотивиращо, нали? Освен това дава увереност, че компанията ви ще преживее кризата независимо от сътресенията, което дава необходимата доза сигурност за работата.

Прилагане на двойни стандарти

Купуването на нов служебен мерцедес за шефа, при положение, че заплатите на служителите са забавени с две-три седмици със сигурност няма да повиши производителността им. Друг двоен стандарт е протежирането на любимци. Не може при намаляване на заплати племенника на съпругата ви да получи увеличение. Дори да е абсолютно заслужено.

 Дисциплинарни наказания за „неправилно дишане”

Този момент е широкоразпространен в българските условия. Може би наказанията са били особено удачни в казармата, но в криза, са нож с две остриета. Санкционираният служител може да възприеме вашето действие като намек да си потърси друга работа. Ако все пак се наложи да накажете някого, му обяснете точно и ясно причината за наказанието, както и че това не означава, че е „нарочен за изгонване“.

Игра на криеница

Много е вероятно кризата да ви доведе до момент, в който трябва да вземете непопулярни решения - свиване на производството, съкращения, намаляване на заплати. Дръжте се мъжки и съобщете лошите новини лично. Не се крийте зад гърба на ваши служители или на секретарката си. В противен случай, авторитетът ви на лидер ще бъде срутен тотално и ще загубите уважението и на останалите служители.

 Михаил Рангелов