Случаят с оперния певец, който стана страхотен финансист

Много неща се промениха за 20 години в разбирането за екипа и за неговото значение в успеха на компанията. Преди точно толкова време започнах кариерата си. Тогава целият управленски стил бе много по-йерархичен. Въпреки че работех в сферата на финансовите услуги, анализирах бизнеси от всички сектори. И на практика виждах как се случва промяната. От силно центрлизирано управление компаниите постепенно минаха към по-хоризонтално.

Когато започнете да сформирате екип и да се замисляте какви хора ще ви трябват, първото и основното нещо е изобщо да не приличат на вас.

Едно от нещата, което ме впечатли на моето първо работно място в „СиДжи Варбург” бе именно това, че всички бяхме много различни. От десет служители в нашия екип половината бяхме жени, половината мъже. Това бе доста необичайно в онези години. Освен това имаше няколко канадци, индиец, англичани, датчанин – наистина разнообразна група, хора от различни култури.

И сега в работата си се опитвам да постигам това, което видях в първия си работен ден в „Варбург” - разнообразие от хора, култури и идеи. Винаги търся най-добрият човек за всяка конкретна работа.

Е, не винаги. Ще ви разкажа за едно изключение, което всъщност може би потвърждава правилото. Назначих оперен певец за финансист. Той бе имал някакви успехи в музиката, но не бе станал известен. И бе решил да изостави всичко. Беше се оженил, очакваше дете и знаеше, че трябва да си намери стабилна работа. Като аргумент изтъкваше, че бе учил в Оксфорд. Бе изпратил автобиографията си до двайсетина фирми, с надеждата да го поканят на интервю. Всички му бяха отказали.

В интерес на истината познавах негов близък, който бе адвокат. Той ме потърси и ми каза: „Този човек е в трудна ситуация и е готов на всякаква работа. Мислиш ли, че можеш да му помогнеш?”. Отговорих: „Добре, защо да не дойде за няколко месеца при мен. Ако се справи мога и да му намеря постоянна работа. Ако не успее, поне ще има какво да включи в автобиографията си”. Така и направихме.

Певецът дойде. Казах му: „Готова съм да те наема като стажант. И ще ти плащам като на стажант. Но трябва да разбереш, че си на 28, а другите стажанти са на 21-22 години. Ти ще си по-възрастен, но ще си в една група с тях, и в една лодка. Трябва да знаеш, че музикалното ти образование няма много да ти помогне при управлението на пари.” Потвърди, че е готов да приеме предизвикателството и че иска работата.

Започна и имаше невероятен успех. Чух, разбира се и много критики от типа: Защо ни е певец за мениджър на финансов фонд? Накрая всички се съгласиха, че е добър. За да се случи това най-голямо значение вероятно имаха личните му качества. Но важна роля изигра и ситуацията, в която се намираше – близка до безизходната.

Смятам, че е добре да има известно напрежение в екипа. Не съм сътласна моите хора да излизат вечер заедно след работа, да се виждат в неделя. Искам те да работят като екип, а за целта е добре да има известно напрежение. Бъдете обаче много внимателни, да не го оставите да излезе извън контрол. Защото политическите игри във всяка организация могат да доведат до трагедия и да я разрушат.

Ако подходът ви се базира на екипност не можете да възнаграждавате хората само въз основа на индивидуалната им работа. Трябва често да казвате: “Ще бъдете възнаградени за приноса ви към работата на екипа.” Докато продължавате да го повтаряте хората ще разбират посланието ви и ще се водят от него.

Но това не може да бъде цялата истина, защото някои хора са по-талантливи от други. Не бива да възнаграждавате всички еднакво. Това няма да е честно към по-добрите.

Искрено вярвам, че ако съставите група от високо интелигентни хора, поставите им обща цел и ясно покажете кой е лидерът, те ще постигнат високи резултати.

Никола Хорлик, основател на „Брамдийн асет мениджмънт

Из книгата «14 урока за служителите» на сп. «Мениджър» и Harvard.