Спрете да казвате на подчинените си какво да правят

Никога няма да забравя преживяването, когато си взех първия костюм. Бях на 12 години и баща ми ме заведе в универсален магазин на 18-та улица в Ню Йорк. Бях много развълнуван; това щеше да е преходът към моето порастване. Чувствах го като много важно събитие. Щях да имам костюм като всички големи мъже.

Щом влязохме в магазина, се насочихме направо към отдела за момчета където пробвах няколко кремави костюми (много модерни през средата на 70-те години). Щом открихме костюма, който ми допадна, шивачът ме накара да се кача върху една кутия пред огледалото. След това той започна да прави корекции. След като приключи, шивачът и баща ми отстъпиха назад и започнаха да ме оглеждат. В огледалото видях как баща ми сочи рамото на сакото откъм гърба и ръкавите и клати глава с неодобрение. Шивачът се върна при мен и направи нови корекции. За пореден път баща ми поклати неодобрително глава. Шивачът прибави подплънки в рамената. Въпреки това баща ми продължаваше да е недоволен. След около 30 минути преправяне и маркиране баща ми кимна одобрително и моят кремав костюм от три части беше изпратен за промяна.

За мен преживяването беше дълго и скучно, не толкова вълнуващо колкото очаквах. В колата по пътя за вкъщи попитах баща ми защо просто не е казал на шивача какво да направи (баща ми беше производител на дрехи). Той ми обясни, че „ако бях казал на шивачът какво да прави, той щеше да направи точно това което му заръчам – но тогава ако сакото не пасне добре, той ще каже – аз направих каквото ми казахте. От друга страна ако бях му казал, че се опитваме да постигнем (за сакото да прилегне плътно без гънки по гърба, раменете или ръкавите) той може бъде отговорен за резултата, който описах”.

Този урок да се доверявам на уменията и опита на професионалисти остана в мен. В моя опит тази идея да очертавам рамката и да оставям опитните професионалисти да определят как да достигнат до най-правилния начин на разрешаване на задачата често води до по-отдаден работник, високо качество на работа и горд служител. Това също е един много ефективен подход при извличане на максимума. Опишете резултата, който искате да постигнете, бъдете ясни с изискванията и запазете свободата на работника. Ако той се нуждае от помощ със сигурност ще я потърси.

Оказа се, че има научни доказателства защо служителите са по-малко ефективни, когато задачите им са диктувани. Ейми Арнстен, професор по неврология в университета в Йейл, изучава значението на усещането, че нещата са под контрол. Нейните проучвания могат да се прилагат при автономията на служител да управлява екипа. В интервю за Yale Laboratory, Арстен обяснява, че когато хората губят чувството си за контрол, като например, когато някой им диктува задачите, това засяга емоционалния център на мозъка, което действително може да доведе до спад в когнитивната функция.

Усещането, че не ни контролират, независимо дали е в действително или въображаемо, вероятно ще доведе до спад на продуктивността. Ако мениджърът описва задачите, които иска да бъдат изпълнени дългосрочно, а не да диктува конкретни условия как да бъде свършена задачата, служителят ще има възможността сам да прецени как да достигне до крайната цел и да запази чувството си на контрол, когнитивната функция и в крайна сметка значително да подобри производителността си.

Това научно-медицинско обяснение, стоящо зад лидерството, ми хрумна, когато работих с агресивна стартираща компания. Подобно на много стартиращи фирми, основателят беше пълен с енергия, харизматичен и имащ големи амбиции и примамливи предложения, които му дадоха възможност за ранния успех и разширяването на операциите. В подготовката за разрастване, основателят казва на своя екип, че те трябва да спечелят повече бизнес. От своя страна, екипът започна да приема всякакви видове задачи от нови и съществуващи клиенти и в крайна сметка претоварени от работа с различни по обем и видове задачи те не смогваха да ги изпълнят. Някои членове на екипа започнаха да се разочароват, когато не успяваха да свършат работата на клиент на когото бяха казали „да”. Когато това стана другите от екипа не разбраха проблема – на тях им беше казано да спечелят колкото се може повече бизнес и изпълняваха това което бе изискано от тях.

Това, в което се провали лидерът, е да разбере, че той работи с квалифицирани и опитни професионалисти. Екипът нямаше нужда да му се казва какво да прави, а просто да им бъде показана посоката на компанията. За да разреши този проблем, екипът съвместно седна и разработи мисия и визия и така идентифицира какви изисквания са били в обхвата и кои не. Показвайки на екипа целите на компанията те са в състояние ефективно да изпълнят разрастването на бизнеса, увеличавайки обема на работа, задоволявайки клиентите и създаване на по-стабилно финансово състояние на компанията.

Основаната задача на много мениджъри, изправени пред предизвикателството на изпълнението е да „затегнат коланите” и да се включат в това как и когато задачата е изпълнена. Двата практически опита и сега научните доказателства ни доказват, че често по-добър подход е да защитите свободата на работника и да му осигурите високо ниво на посока.

Джордън Кохен, директор на консултантската група PA Consulting Group, която помага за подобряване на производителността.