Какво, по дяволите, не е наред с моето управление?

През 1998 г., продадох част от моята компания (която е основана през 1986 г., когато бях на 13) на финландската фирма Tieto. Две години по-късно направихме пълно сливане, а аз се присъединих към управленския екип на Tieto.

Бях свикнал да управлявам над 200 финландци, заедно с които имахме страхотни резултати ( и които ми лепнаха прякора Булдозера). Но Tieto се разрасна бързо и стана глобална компания. Не след дълго управлявах хиляди хора в Русия, Китай, Германия, САЩ и други страни. Нещата обаче не се получиха. Tieto даваше на мениджърите оценка на лидерството всяка година, въз основа на изследвания на хората, които са работили и с тях. Максимално възможният резултат е 100. Бях започнал работа там през 1998 г., а до 2002 г. имах само 54 точки. Една година по-късно, не след дълго ръководството на Tieto (в това число и аз) решихме, че всеки в ръководството с резултат под 25 трябва да бъде уволнен. Аз имах 27.

Това беше истински кошмар. Въпреки годините опит, финансовия успех и факта, че не се промени нищо в ежедневието ми на изпълнителен директор, се бях загубил. За да разбера какво се е объркало, пътувах по целия свят и се срещах с моите служители, обикновено в хотелски стаи. "Какво по дяволите не е наред с моето управление?", питах аз. Отговорите на тези въпроси, варираха много спрямо страните, в които се намирах. Каквото и да кажех на хората в Китай, например, те отговаряха с "Да, сър." Но постепенно се очертаха и някои общи теми от отговорите на служителите в отделните страни:

1. Влияние. Стана ясно, че очакват да имам влияние върху ръководството на компанията, т.е предпочитат някой, който владее играта.

2. Равенство. Служителите наистина очакваха, че всички в компанията ще бъдат третирани еднакво. Разбира се, ще има различия в заплатите, но начина, по който хората имат въздействие трябва да бъде един и същ навсякъде - и възможността за споделяне на стойността на това въздействие трябва да бъде същата.

3. Разбирателство. Общото мнение, което беше изненадващо за мен е, че служителите очакват от борда да знае наистина какво става във фирмата. Те не можеха да разберат как някой може да вземе решение за стратегията, без да знае конкретно какво означава това за хората отдолу.

Така, аз се промених. Започнах да организирам фирмени мероприятия в Пекин или Москва, в Хелзинки. Промених разпределението на моя график, за да прекарвам 80% от времето си на фронтовата линия с клиенти и служители. Това не е много благоприятно за личния живот, защото аз живеех 260 дни в годината на различни места по света.

Аз също започнах активно да пиша във вътрешния блог, така че всеки един служитеб в цял свят знаеше какво правя. Моят блог се нарича блога на Bulldozer. Блогът на Bulldozer не е само за информация. Той стана по-скоро като енциклопедия. Други хора в компанията започнаха да коментират, да добавят допълнителни материали. Пет хиляди колеги на седмица сваляхя материали от него. Взаимодействието е най-ценната част от него. Също така, грешките.Всеки обича да вижда грешки, особено когато лидерът прави публични грешки.

Когато аз се оттеглих от компанията през 2010 г., получих резултат от над 90 точки. 

Пека Вилякайнен за Harvard Business Review