Най-добрият лек срещу микромениджмънта

На пръв поглед делегирането изглежда като доста базова и лесна управленска задача. Опитът ми като коуч на изпълнителни директори и ръководни екипи обаче ми е показал, че на практика делегирането е значително по-сложен и предизвикателен процес, отколкото си мислите.

Въпреки това, един лидер може да бъде наистина ефективен в тази си роля едва когато овладее до съвършенство изкуството на делегирането. Ако не го направи, той рискува да ограничи значително лидерските си възможности и да жертва голяма част от продуктивността, мотивацията и ангажираността на своя екип.

Защо на лидерите им е трудно да делегират?

Има множество причини ръководителите да изпитват трудности при делегирането, но в своята основа всички те се дължат на един фундаментален факт: делегирането представлява отпускане на контрола. За един лидер това звучи рисково и опасно.

Вземете за пример Линда, вицепрезидент на fintech компания, която установила, че ù е станало по-трудно да сдържа навика да микроменижира, след като е била повишена на позиция, вървяща ръка за ръка с по-голяма видимост и отчетност. Допълнителната отговорност, идващата от този новата и роля, изострила страховете и от рисковете, които тя смята за характерни за делегирането. Това я е накарало да започне все повече и повече да отбягва възлагането на задачи на другите и да върши всичко сама, което бързо допринесло за тежък бърнаут.

Друг мой клиент, който за целта на текста ще наречем Чарлз – главен изпълнителен директор на фирма за финансови услуги, бе вложил значителна финансова инвестиция в своята компания и използваше това като оправдание за прекомерната си обвързаност с работата на всеки един от своите служители.

Страховете на Линда и Чарлз произтичаха от различни източници, но крайният резултат е един и същ – те поставяха на плещите си отговорности и решения, които трябва да делегират.

И двамата разбираха много добре процеса на делегирането и ползите от него, но това им знание не водеше до реални промени в стила им на управление. Защо? Защото според професора от Харвард Роналд Хейфец те са били изправени пред т. нар. „адаптивно предизвикателство“. За разлика от техничните проблеми, които лесно могат да бъдат разрешени с помощта на познанията и уменията, с които разполага човек, адаптивните предизвикателства изискват пълна промяна на начина на мислене. За разлика от липсите на знания или способности, които са в основата на техническите проблеми , при адаптивните предизвикателства се наблюдава разминаване между нашите виждания, ценности и обстоятелства.

Линда и Чарлз успяха да се освободят от нуждата си от постоянен контрол, след като се научиха да гледат на нея като на предизвикателство. И вие може да постигнете този резултат, ако следвате тези няколко стъпки:

Придайте парично измерение на щетите, които ще понесете, ако не делегирате

Повечето хора са склонни да претеглят рисковете, които поемат, ако направят нещо (като например делегирането на важна задача), но не и да оценяват рисковете, които произтичат от тяхното бездействие. За да получите по-балансирана представа за ситуацията, трябва да идентифицирате рисковете, които поемате, когато отказвате да делегирате задачи.

Определете паричната стойност на вашето време и преценете колко ще ви струва изпълнението на една задача, ако решите да се захванете сами с нея, вместо да я делегирате на някой друг. В крайната сметка включете и вредите върху продуктивността, ангажираността и другите емоционални вреди, на които ще подложите вашия екип, демонстрирайки липсата на доверие в неговите възможности. Ако след всичко това още ви се струва, че цената, която ще платите, си заслужава, то помислете колко ще набъбне тя, ако не промените поведението си в следващите три години.

Именно чрез това упражнение Чарлз осъзнава, че микоромениджърските му действия, с които си е спестявал време в краткосрочен план, всъщност са стрували скъпо на него и на екипа му както в чисто финансов, така и в емоционален аспект. Това бе достатъчно, за да го убеди, че има нужда от промяна.

Идентифицирайте страховете си

В книгата си „Immunity to Change“ професорите от Харвард Робърт Кеган и Лиса Лейхи предлагат процес за справяне с адаптивните предизвикателства.

Според тях, на първо място трябва да опишете нещата, които правите, или не правите, пречещи на вашето делегиране. След това двамата професори съветват да си представите, че правите точно обратното. Кои са най-големите страхове, които ви обземат в този случай? Запишете на лист хартия.

Всички ние инстинктивно се стараем да се предпазваме от нашите страхове, но много често те са не добре дефинирани. Целта на това упражнение е ясното им дефиниране.

Линда си състави списък с ниско рискови задачи, проекти и решения, които тя смяташе, че може да тества на спокойствие, без да се излага на сериозен риск. Чрез този процес тя осъзна, че много от нейните страхове произтичаха от погрешни предположения и разбирания. С времето тя се научи да игнорира тези страхове и да делегира по-свободно. В резултат на това тя казва, че екипът и е станал по-продуктивен и мотивиран, а нейната работа по-лека и балансирана.

Приемете, че успешното делегиране зависи основно от вас

Чарлз на няколко пъти се опарвал с делегирането, което е оставило у него впечатлението, че не може да възлага сериозни отговорности на определени хора.

Подобно на много лидер, Чарлз гледаше на делегирането като на еднократно събитие, при което шефът възлага някаква задача на свои подчинен. Успешното делегиране обаче зависи до голяма степен от честата двустранна комуникация и размяната на идеи. Да, това изисква краткосрочна инвестиция от лидера, но тя винаги се изплаща в дългосрочен план.

Когато Чарлз осъзнал ролята си в предишните провали с делегирането, той започнал да отделя повече време и внимание за комуникация със служителите си и за проверки на постигнатия от тях напредък. Възприемайки тази система на работа Чарлз осъзнал, че вече не губи толкова време в микромендижмънт и че вярва повече в способностите на собствените си служители.

................

Дайна Смит, собственик на Cognitas, за FastCompany.com