Дванадесетте “C” на тимбилдинга

Хората на всяко работно място говорят за изграждането на екип. За работата в екип. За „моя екип”. Започват да го правят непосредствено след интервюто за работа. Мнозина обаче не разбират някои от основните концепции на участието и човешкото изживяване на работата в отбор от колеги. Тук предлагаме да систематизираме нещата.

Да принадлежиш на екип в широкия смисъл на думата означава да се чувстваш част от нещо по-голямо от теб самия. Има много общо с разбирането ти за основните цели на фирмата, в която работиш.

В екипната среда човек допринася за цялостния успех на компанията. Усилията му са съчетани с тези на няколко души. Въпреки че има специфични професионални умения, членът на екипа ги съвместява с хората, с които работи. Единната цел на всички е да достигнат заложените фирмени цели или мисия. По-голямата картина задвижва дори малките действия на всеки. Така се случва, въпреки че понякога го забравяме, съсредоточени в дребния детайл и ежедневната работа.

Важно е да различаваме този цялостен смисъл на екипната работа от задачата да изграждаме ефективен, цялостен работен екип, формиран за да постигне специфична цел. Хората често бъркат двата принципа на екипната работа. Това е причината толкова много тимбилдинги, семинари, срещи и други дейности да са провал за участниците им. Лидерите са се провалили в опита си да дефинират екипа, който са искали да изградят. Да изграждаш цялостно чувство за принадлежност към някакъв екип е едно. Да градиш ефективен, фокусиран работен екип е друго.

Има 12 основни фактора в изграждането на екипи. В англоезичната литература ги наричат дванадесетте “C” на тимбилдинга. Препоръчва се да ги съблюдават мениджърите, изпълнителните фигури на ръководни постове, тим лидерите. Те са:

• Ясни очаквания (“clear expectations”)

• Контекст (“context”). Разбират ли членовете на екипа защо участват в този екип? Знаят ли как общият продукт на отбора им ще помогне на фирмата да изпълни целите си? Могат ли да определят колко важен е екипът им.

• Отдаденост (“commitment”). Искат ли наистина членовете в екипа да участват в него?

• Компетенция (“competences”). Чувства ли екипът, че разполага с подходящите участници?

• Харта (“charter”). Приел ли е екипът написана идея за отговорността му? Разработил ли е собствена мисия? Ами визия? Стратегия?

• Контрол (“control”). Разполага ли екипът с достатъчно свобода и окуражаване, за да почувства принадлежността, нужна, за да изпъва записаното в хартата?Същевременно разбират ли ясно членовете на екипа поставените им граници?

• Сътрудничество. (“collaboration”). Разбира ли все отделен член на екипа груповия процес на работа и кой и как би бил засегнат, ако личната продуктивност се промени?

• Комуникация (“communication”). Ясни ли са приоритетите? Дава ли се честна обратна връзка или работата върви, просто защото от дълго време вече върви?

• Творческа иновация (“creative innovation”). Всичко тече, всичко се променя. Колкото по-бързо бизнесът свиква с промените, толкова по-добре за него. Заинтересована ли е компанията от промените? Цени ли креативното мислене, уникалните решения и новите идеи?

• Последствия (“consequences”). Чувстват ли се членовете на екипа отговорни за постигнатия от него резултат?

• Координация (“coordination”). Върши ли работа централното лидерство в групата?

• Културна промяна (“cultural change”). Новата, модерна школа в мениджмънта, която се утвърждава на Запад, залага на разбирането за екипи в екипите, повече лични правомощия и по-малко командване и контрол. Това е промяната на управленската култура. Микромениджмънтът или намесата на шефа в дребните детайли на работния процес, се гледа с лошо око.

По материал от humanresources.about.com