Антидот срещу напускане

Компаниите от десетилетия изпитват затруднения с намирането на правилното ниво на прозрачност. До каква степен трябва да са запознати служителите с ключови развития и решения, които oказват влияние върху тях и върху бизнеса като цяло? Колко внимание трябва да отделят лидерите на вижданията на работниците по тези въпроси?

След почти две години на безпрецедентни условия на работа и несигурност, предизвикали т.нар „Голямо напускане“, прозрачността в работата никога не е била по-важна. Сега за лидерите е от съществено значение е да извадят на светло всички предизвикателства и възможности за служителите, както и да внушат доверие в ръководството и посоката на развитие на организацията. Може би най-важната причина за даването на приоритет на прозрачността, поне според проучване на Future Forum’s Pulse, е, че тя спомага за запазването топ талантите в компанията. Това прочуване показва, че ако действията на шефовете не се възприемат като прозрачни, то вероятността работниците да напуснат се удвоява.

Въпросът дали служителите ще трябва скоро да се върнат в офисите изведе темата за прозрачността на работното място на преден план. Мениджърите в редица сектори посочват, че техните служители търсят повече гъвкавост, но в същото време признават, че между техните виждания и тези на подчинените им за посоката, в която трябва да вървят компаниите им, има не малки различия. Според гореспоменатото прочуване две трети от компаниите в САЩ не ангажират служителите си с процеса по планирането на бъдещето на тяхното работно място. Когато водим разговори с външни мениджъри по тази тема, често чуваме коментари от рода на: „Нашите служители не ни слушат“ , „Ако им дадем възможност да изразят исканията си, то ще трябва да ги изпълним“ или „Не трябва да обсъждаме тези въпроси, докато самите ние не намерим отговори“.

Всички тези заключения са погрешни. Прозрачността не е нещо, което може да бъде наложено отгоре, а двупосочна улица, при която служителите взимат сериозно участие в целия процес. Дори и да не разполагате с всички отговори, от ключово значение е да изслушвате внимателно техните идеи и предложения.

За начало, помислете за всички онези разговори, които по една или друга причина са били ограничени до ниво мениджър, и потърсете начин да включите работниците в тях. Един изпълнителен директор, с които говорихме, е водил ежедневно дискусионни сесии със служителите си през първите седем месеца от пандемията. Съберете служители от различни отдели, екипи, възрастови групи и локации, с които заедно да решите проблемите на компанията.

Всичко това звучи добре, но как може да се уверите, че нещата няма да излязат извън релси и работниците да придобият твърде много власт, чувам как питат мениджърите. Работата е там, че този процес не трябва да представлява неструктуриран и неограничена размяна на думи. За да работи двустранната комуникация, то трябва да има две ясно изразени ленти на движение, насочени към двете посоки  на комуникация, като те трябва да включат своеобразни мантилени, скоростни ограничения и предпазни колани. Ние предлагаме да изпробвате тези пътни правила: Задайте тона, като ясно очертаете очакванията за взаимно уважение в комуникацията. След това отворете дискусията към задаване на въпроси и се ангажирайте с време рамка за даване на отговор. Подчертайте нуждата от това всеки да носи отговорност за своите думи и действия и подчертайте, че анонимността е по-скоро изключение, а не правило.

Ситуацията, в която се намираме днес, предоставя на лидерите много възможности да се огледат добре в огледалото. Твърде много мениджъри прекараха прекалено дълго време в защитен комуникационен балон, в който съобщенията достигат само до тях и до малък кръг от високопоставени служители, които отговарят за представянето им по редактиран начин пред всички останали. Освен това, проучване след проучване показва, че колкото повече власт има един лидер, толкова по-трудно е за него да се поставя на мястото на своите подчинени. На това ниво емпатията не е нещо, което трябва да приемам за даденост, а нещо, което се гради и поддържа с целенасочени усилия.

Лидерите, които разбират силата на прозрачността, гледат на настоящата ситуация като на възможност. Служителите, които казват, че компанията им е прозрачна, съобщават, че се чувстват по-удовлетворени, ценени и справедливо третирани в работата си. Създаването на култура на смислен диалог и в двете посоки ще доведе до изграждане на доверие, взаимно уважение и лоялност – фактори, които в крайна сметка помага на лидерите да изграждат по-силни компании.

…………………..

Бил Елиът, старши вицепрезидент в Slack и изпълнителен лидер на Future Forum, и Деби Лович е управляващ директор и старши партньор в Boston Consulting Group, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев