Скочи от горящата сграда! Това е единственият ти шанс да оживееш

Стоиш на перваза на прозореца. Сградата е в пламъци, а прозорецът е залостен и не може да се отвори. Первазът не води наникъде и в двете посоки. Може да останеш там, без да мърдаш, и да се молиш някой да те спаси. Или да скочиш и да се надяваш, че ще оживееш.

Какво направих аз, при това не сам? А заедно със 100 висши мениджъри и 55 хил. служители, хората, които извършиха промяната в нашата компания. Как ги убедих? Казах им истината, каквато я виждах. И още - предлагах идеи, разказвах истории и задавах въпроси. Но най-важното е, че самият аз взех решението да скоча. Осъзнах, че никой няма да скочи в бъдещето, преди хората в организацията да приемат, че трябва да го направим заедно.

Измислените тайни

Промяната изисква действия, не само думи, но не вярвам в големите технологични инициативи или в крупните реорганизации. Постигнахме промяната в Ейч Си Ел чрез малки стъпки, които имаха силен ефект. Като разкриването на излишно пазена финансова информация. Служителите знаеха нещо за финансите, но само по проектите, по които работеха. Те нямаха и най-малка представа за истинското финансово състояние на техния отдел или на цялата организация. Разбулвайки стриктно пазени тайни, помогнах на хората по-добре да разберат къде точно е мястото им в организацията, повиших доверието и засилих прозрачността. След като хората видяха, че съм готов да споделям с тях финансова информация, започнаха да вярват в по-голяма степен на висшия мениджмънт.

Бюрото за умни услуги

Въведох онлайн система, която позволява на всеки в организацията да направи предложение или да се оплаче. Мениджърите трябваше да отговарят на всички получени писма. Системата не само ни помогна да решим много проблеми, но и ефективно постави мениджърите в услуга на служителите.

Управление на 360 градуса

Въпреки че Ейч Си Ел имаше система за цялостен преглед на работата по места, служителите рядко оценяваха мениджърите, защото не знаеха какво биха могли да спечелят от това. Позволих на всеки, който е дал мнението си за своя мениджър, да види какви са крайните резултатите. Така служителите ставаха по-склонни да участват в делата на компаниите, а мениджърите - да отпразнуват добрите резултати с екипите си. Знаех, че не мога да заставя мениджърите да направят своите оценки публични, а само можех да ги окуража. Най-добрият начин да го направя бе, като започна от себе си. През 2006 г. публикувах резултатите от оценката за моята работа във вътрешната система, така че всички да ги видят. Много от мениджърите последваха примера ми. Ако не бяха го направили, всички щяха да си помислят, че има какво да крият.

Онлайн планиране

Вместо да преглеждам бизнес плановете на моите 100 мениджъри, каквато е била практиката, помолих ги да запишат видеообобщения на плановете си и да ги качат онлайн, където останалите мениджъри можеха да ги видят, да споделят мнението си, да ги обсъждат и допълват. Това промени начина, по който мениджърите формулираха идеите си и разговаряха по тях. В крайна сметка плановете станаха по-конкретни и по-лесно управляеми.

Изчисляване на страстта

Когато подобрихме работната среда за служителите, стана ясно, че средното ниво мениджъри са загубили част от властта си. Мислех си да проведем изследване за удовлетвореността на служителите, за да видим какво се случва, но се безпокоях, че удовлетвореността е пасивно състояние, което трудно може да доведе до промяна. Обвързаността не е по-добър вариант. Исках да видя емоциите в работата, затова разработихме ново изследване “Индикатор за страстта на служителите”. Като резултат от него създадохме първите Съвети на служителите - групи, които се фокусират върху конкретните страсти на хората от изобразителното изкуство до музиката, филантропията и социалната отговорност. Чрез тези групи личният и служебният живот започнаха да текат в една посока, те внесоха повече смисъл в работата. От дейността им имаше една неочаквана полза – тъй като се занимаваха и с бизнес проблеми, те насочиха личната страст към иновации в компанията.

Прозрачност за борда

Когато пристигнах в Ейч Си Ел през 2005 г., председателят на борда Шив Надар и останалите членове вече усещаха, че приближават неприятности. Шив, създателят на Ейч Си Ел и легендарна фигура в индийския бизнес, не трябваше да бъде убеждаван, че промените са неизбежни. Казах му, че се нуждая от свобода на действие. “Разбира се”, каза той. Шив никога не ме е питал какъв ще е подходът ми. Това бе добре, защото по онова време още не знаех какъв наистина ще бъде. Той и бордът внимателно преценяваха своята роля в промяната. Те искаха да обсъждат с мен важните решения, преди да ги взема. Нямах нищо против, но не исках да участват във всекидневните дейности. В същото време имах нужда от подкрепата им, както и от опита им. Най-добрият начин да постигна и двете неща бе, като се постарая да бъда по-прозрачен. Постоянно изпращах на борда доклади за това как се развиват нещата, провеждах допълнителни срещи и направих така, че в процеса на управление да участват повече хора. Висшите мениджъри и членовете на борда заедно стигаха до нови идеи. През следващите пет години бордът приемаше с пълно мнозинство всяко мое предложение.

Когато дойде кризата

Вместо да се занимаваме със съкращения и преструктурирания, помолих служителите да помогнат с идеи как да се справим с трудните времена. Те дадоха много предложения. Някои бяха свързани с намаление на разходите, но повечето се фокусираха върху това как да увеличим приходите. И още по-важно, служителите чувстваха, че сме ги включили в търсенето на начин да оцелеем в бурята. За разлика от останалите компании, в които служителите се чувстваха несигурни за бъдещето си, както и за бъдещето на организацията. Затова приходите на тези компании спадаха, а на Ейч Си Ел се увеличиха с 20% в най-лошата година от рецесията. Имахме два пъти повече поръчки и наехме стотици служители по целия свят, включително и в САЩ, и в Обединеното кралство.

Сигурен съм, че много главни изпълнителни директори днес са изправени на перваза, без да знаят или без да искат да приемат, че сградата зад тях гори. Някои крещят силно, надявайки се на помощ. Други са се парализирали на място. Малцина се замислят дали да скочат. Тъй като съм бил в това положение, мисля, че когато се стигне дотук, може да постъпят само по един начин. Да скочат.

Четири съвета към директорите, готови да поемат по моя път

1) Огледайте се в огледалото. Говорете честно. Приемете истината. Помогнете на хората да видят, че промяната трябва да се случи. 2) Изградете доверие чрез прозрачност. Намерете начин да създадете култура на доверие, така че хората да се забавляват по време на промяната. Споделяйте финансова информация, добра и лоша, със служителите си. Използвайте прозрачността като основа на новия ви подход за оценка на работата и на стратегическото планиране. 3) Обърнете наобратно организационната структура. Накарайте мениджърите да се отчитат пред служителите вместо обратното. Това внася яснота и смисъл в бизнеса. 4) Премислете ролята на главния изпълнителен директор и прехвърлете инициативата за промяна върху служителите си.

Винийт Наяр, главен изпълнителен директор на „Ейч Си Ел Технолоджис”