Лидерите трябва да общуват ясно. Има три основни принципа, които помагат за целта

Една от най-разочароващите фрази, които чувам от лидери, е: „Имахме страхотна стратегия, но просто не можехме да я изпълним.“ Ясно е, че ако стратегия беше страхотна, щяхте да можете да я изпълните. Ако не можехте, значи сте направили лоши предположения за вашите възможности, конкуренцията, пазара или нещо друго.

Това е свързано с прозрение на философа Лудвиг Витгенщайн. Той твърди, че не можем да имаме личен език, който съществува само в собствените ни умове. Освен ако не можем да изразим идея в публичен контекст, тя не е нещо повече от чувство, което все още не сме дефинирали.

Ето защо първата отговорност на един лидер е да комуникира ясно. Всяко начинание е упражнение в колективни действия и успехът зависи от това другите да разбират накъде искате да ги отведете. Ето три основни принципа, които ще ви помогнат да комуникирате ефективно и да ръководите с яснота и сила.

Управлявайте когнитивния бюджет

Роден в края на 13 век, Уилям Окам е бил гигант на своето време. Един от интелектуалните светила на Средновековието, той е написал коментари върху разума, логиката и политическата теория, които се изучават и днес. Неговите идеи за разделянето на църквата от държавата са изпреварили времето си с векове.

Той е най-известен с „Бръснача на Окам“, понякога известен като „принцип на пестеливостта“. Често принципът се тълкува с фразата „Опрости го, глупако“, но това не е съвсем правилно. По-точното му тълкуване е: „Субектите не трябва да се умножават повече от необходимото“. С други думи, ако нещо не е нужно да е там, не би трябвало да е. Всичко, което включвате, трябва да е целенасочено и да служи на цел.

Един от начините, по които прилагам „бръснача на Окам“, е да си представя член на аудиторията, независимо дали е читател или слушател, като човек, имащ вътрешен „когнитивен бюджет“, който е готов да посвети на всичко, което се опитвам да му кажа. След това преценявам всичко, което включвам, по стандарта: „Струва ли си да харча бюджет за това?“

Лидерите, почти по дефиниция, са склонни да бъдат свръх фокусирани върху постиженията. Влагаме труд и искаме да покажем колко задълбочени и внимателни сме били, да допуснем другите в нашия мисловен процес, така че да разберат не само „какво“, но и „защо“. Но в опитите си да бъдем  изчерпателни, често претоварваме съобщенията с жаргон, технически език и философски отклонения, които не е необходимо да са там. Така губите аудитория.

Затова да уважавате вниманието на аудиторията. Ако имате някакви съмнения дали нещо е нужно да се каже, вероятно не е. Извадете го и вижте дали е загубено нещо смислено. Ако не, дръжте го навън и не поглеждайте назад.

Говорете за споделени ценности

Лидерите искат да бъдат отличителни, така че не е изненадващо, че се стремят да общуват по начини, които ги отличават и ги правят вълнуващи. Те се позиционират като визионери и новатори. И все пак изграждането на идентичност, която е отделна и различна от вашата аудитория, може да бъде отблъскващо и да създаде дистанция.

Разграничаващите ценности са това, което кара хората да се запалят по дадена идея, но по дефиниция те могат да изглеждат странни или дори крайни за другите. Това създава неизбежна негативна реакция. Проста истина е, че всяка революция вдъхновява контрареволюция. За да избегнете този бумеранг, трябва да идентифицирате споделени ценности, които могат да привлекат хора, без да отблъскват другите – неща, в които всички вече вярват, като например по-добри продукти, по-бързо и по-евтино.

Какъв тип разговор иска да проведе вашата аудитория?

Друг ключов фактор за ефективната комуникация е разбирането на разговора, който вашата аудитория иска да проведе. В „Supercommunicators“ авторът на бестселъри Чарлз Дъхиг обяснява, че разговорите обикновено се съсредоточават върху едно от три неща: факти и анализ („За какво става въпрос?“), емоции („Как се чувстваме?“) или идентичност („Кои сме ние?“).

Дъхиг обяснява концепцията със ситуация, която мнозина ще разпознаят. Той се прибирал от работа разочарован от нещо, случило се през деня. Съпругата му отговаряла с практични съвети и анализ, основан на факти, което той намирал за изключително досадно. Това, от което наистина се нуждаел, не е било практически съвет, а тя да разбере неговото разочарование.

Склонни сме да подхождаме към важни разговори, като внимателно подготвяме това, което искаме да кажем. Репетираме аргументите си, подбираме думите си и обмисляме всяко възможно възражение. Но това често се обръща срещу нас, защото разговорът, който планираме, не съответства на този, който нашата аудитория е готова да проведе, и неизбежно остава нечут.

Така че, вместо да се подготвят за един разговор, лидерите трябва да се подготвят за три: един рационален, един емоционален и един, който утвърждава идентичност. Ако вашата организация преминава през емоционална ситуация, трябва да говорите с тези емоции. Рационалният анализ няма да е достатъчен. По подобен начин, ако търсят стратегия, някаква реч от типа „Съберете войските!“ едва ли ще се приеме добре.

Не можете да насилвате разговора. Можете да проведете само този, за който вашата аудитория е готова. Първо се запознайте с хората там, където са. Едва тогава можете да ги отведете там, където искате да отидат.

Понякога най-трудното е просто да направите така, че да бъдете разбрани. Нещата, които променят света или дори малка част от него, винаги идват извън контекста по простата причина, че светът все още не се е променил. Това е причината великите лидери да трябва да бъдат добри комуникатори – защото идея, която не набира скорост, е идея, която се проваля.

По-лесно е да се каже, отколкото да се направи. Както е казал Фарид Закария: „Мисленето и писането са неразривно преплетени. Когато започна да пиша, осъзнавам, че моите „мисли“ обикновено са смесица от недовършени, несвързани импулси, нанизани заедно с зейнали логически пропуски между тях.“

Ролята на лидера се е променила. Вече не е достатъчно само да планира и ръководи действия. Трябва да вдъхновяваш смисъл и да овластяваш вярата. Това изисква лидерите да комуникират ясно и силно, като премахват всичко, което не е необходимо да е там; да говорят за споделени ценности и да се срещат с аудиторията си там, където тя вече е.

Както писах в „Cascades“, ключът към трансформационната промяна са малките групи, слабо свързани, но обединени от обща цел. Работата на лидерите днес е да помогнат на тези групи да се свържат и да изковат обща цел. Всяка трансформационна промяна започва, когато достатъчно хора започнат да разказват една и съща история за бъдещето.

………………………….

Грег Сател , съосновател на ChangeOS и автор на бестселъра „Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change“, за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев