Как да разграничите полезните провали от останалите?

Провалът се превърна в една от онези думи в бизнеса, които хората обичат да използват в цитати, които да слагат в рамките и да окачват на стените в офисите. Наричаме го „учене“ и се преструваме, че всеки неуспех всъщност е TED лекция, която чака да се случи.

Нека бъдем честни. Провалът обикновено носи ужасно усещане със себе си. Един от най-големите ми провали – изготвянето на едногодишно предложение за развитие на лидерските качества за голяма верига здравни заведения и загубата му от утвърден конкурент, ме накара да се чувствам, сякаш съм бил ударен в корема от Майк Тайсън. Освен това, аз го възприех като пълна загуба на време.

За много предприемачи провалите са нещо, което се случва често. Усещането е като да гледаш как вратата се затваря, докато всички останали сякаш преминават през своята с повишение или нов клиент.

Разбирането на Уорън Бъфет за провала

Но Уорън Бъфет винаги е имал чудесно прост начин да се справи с драмата. В интервю на живо през 2013 г. той беше попитан как се справя с бизнес провала и какъв съвет би дал на другите, които се сблъскват с него. Отговорът му не беше сложен.

„Отърсете се от праха и се изправете“, каза той, като добави: „Ще се провалите в някои неща.“

След това той даде за пример собствения си живот: след като завършва Университета на Небраска, пътува 10 часа за интервю в Харвардското бизнес училище и почти веднага е отхвърлен. Този отказ го изпраща в Колумбийския университет, където учи при Бенджамин Греъм – менторът, чиито идеи оформят инвестиционния живот на Бъфет.

Истинският урок

Това, което е важно да се отбележи, не е фактът, че Бъфет се е изправил на крака. Много хора се изправят след провал. По-добрият урок е, че той не е превърнал един отказ в присъда за бъдещето си. Той не е решил, че „не“-то на Харвард означава, че е свършен, недостоен или по някакъв начин дисквалифициран от величие. Той го е третирал като информация. Болезнена информация, разбира се, но все пак информация.

В случая на Бъфет, отказът на Харвард разкрива по-добър път. Колумбийският университет му дава достъп до Греъм, а Греъм му дава интелектуалната основа, която Бъфет използва в продължение на десетилетия.

Това е странният дар на провала. Той често ви отдалечава от пътя, който сте искали, за да можете да намерите пътя, който наистина ви пасва.

За висшите ръководители това е важно, защото реакцията ви към провал определя емоционалната температура на компанията. Хората наблюдават какво правите, когато нещо се обърка.

Те забелязват дали ставате любопитни или заемате отбранителна позиция. Забелязват дали защитавате гордостта си или защитавате наученото. И наистина забелязват дали провалът се третира като проблем, който трябва да се разбере, или като човек, който трябва да се накаже.

Работата на Ейми Едмъндсън в Харвардското бизнес училище ясно показва това. Тя твърди, че макар ученето от провала да звучи очевидно, организациите, които го правят добре, са рядкост, до голяма степен защото лидерите често мислят за провала по грешен начин. Едмъндсън прави важно разграничение между полезното експериментиране и грешките от небрежност, като твърди, че лидерите трябва да знаят разликата и да създават среда, в която хората се чувстват сигурни да поемат разумни рискове. Това разграничение е важно.

„Интелигентен провал“

Нека си го кажем, не всеки провал заслужава аплодисменти. Ако вашият екип игнорира известни рискове или повтаря същата грешка за пети път, може би е време за бърз ритник в задника.

Но когато хората навлизат на нова територия, тестват добре обмислена идея, правят разумен залог и честно докладват за случилото се, този вид провал може да бъде полезен. Едмъндсън нарича това „интелигентен провал“ – видът, който се случва, когато се опитвате да научите нещо, което не сте могли да знаете предварително. Тя го описва като нежелан резултат от навлизане на нова територия, където единственият път напред е да експериментирате и да се учите от резултата.

Тук съветът на Бъфет става особено полезен за изпълнителни директори и висши ръководители. „Отърсете се от праха“ не означава „преструвайте се, че не е боляло“. Това означава да не позволявате на травмата да ви определя. Това означава да вземете урока, да запазите характера си и да продължите напред. В моя пример със загубата на шестцифрен договор от конкурент, резултатът беше повече от болезнен. Но след като се възстанових от този епизод, открих нова ниша с малко конкуренти, която отвори много, много врати.

Когато лидерството проваля хората си

Лидерите също трябва да обръщат внимание на провалите, които създават и които влияят на другите.  Ако талантливите хора продължават да напускат компанията ви, може би се отърсват от праха и си намират някой друг, за когото да работят.

Това би трябвало да ви жегва поне малко.

Най-добрите лидери, които съм обучавал, изграждат култура, в която хората могат да се провалят, да говорят откровено, да се възстановяват бързо и да продължават да се развиват, без да се налага да крият всяка синина. Има откровеност, директна обратна връзка, признаване на грешки, искане на помощ и учене един от друг.

Това е, което отличава здравословното лидерство от демонстративното лидерство. Демонстративния лидер казва: „Учим се от провала“, след което тихо наказва човека, който носи лоши новини. Здравословният лидер казва: „Покажете ми какво се случи, какво сме пропуснали и какво ще направим различно следващия път.“

Едната реакция създава страх. Другата създава напредък.

Така че следващия път, когато нещо се провали, не започвайте с обвинения. Не започвайте с реч. Започнете с по-добри въпроси:

• В какво вярвахме, но се оказа невярно?
• Какъв сигнал пропуснахме?
• Това беше ли предотвратима грешка или умен експеримент, който не проработи?

И може би най-подобният на Бъфет въпрос от всички:

• Насочи ли ни този неуспех към по-добро бъдеще?

Защото понякога отказът, пропуснатата възможност, неуспешният продукт или грешният работодател не са краят на историята. Именно неуспехът ви изстрелва към вашето бъдеще величие.

Затова, отърсете се от праха. Разберете на какво ви е научил провалът. След това се върнете към задачата с по-добра преценка, по-добри хора и малко по-малко драма.

…………………..

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев