Повечето лидери казват, че търсят иновации. Тези 5 навика ги убиват

Повечето ръководители казват, че искат да имат за служители любопитни хора, които ценят иновациите. Много от тях обаче ръководят организации, които тихо наказват поведението, базирано на любопитство, като задаване на трудни въпроси, оспорване на закостенели разбирания и спиране на неуспешни експерименти. В свят, където имаме повече въпроси, отколкото отговори, това противоречие стана скъпоструващо.

В този дебат се намесват Фил Ле-Брън и Яна Вернер, резидентни ръководители в Amazon Web Services, които са консултирали стотици организации и самите те са ръководили промени в компании.

Те твърдят, че любопитството не е просто черта, която търсите в служителите, а такава, която изисква условия, които лидерите създават или унищожават. Те наричат ​​последните „антимодели“ – навици, които звучат оправдано, но постепенно възпрепятстват ученето. Както отбелязват, в ерата на безмилостни технологични промени „липсата на любопитство е конкурентна слабост“.

Тяхната книга, „The Octopus Organization“, каталогизира поведения, които задушават любопитството, и практики, които го съживяват. Ето няколко от тях:

Влюбване в отговорите

Желаейки да постигнат напредък, ускорен от способността за генериране на бързи решения, базирани на изкуствен интелект, лидерите бързат да намерят решения, без да разбират напълно проблема. Решението е да отделят толкова време за дефиниране на проблема, колкото и за решаването му. Напишете едноредово описание на проблема: „Днес [клиентите] се затрудняват да постигнат [X], когато се случи [Y].“ Дръжте го видимо като напомняне. Заменете дебатите за решение първо с въпроси като „Какво трябва да е вярно, за да се не се получи това?“

Третиране на всеки провал като бедствие

Авторите цитират проучвания, показващи, че два пъти повече организации проповядват култура на любопитство, отколкото я практикуват, и че само 9% от служителите се чувстват изключително насърчени да изследват нови идеи. Наказването на провала е една от причините за това. Отговорът не е безразсъдство: „Организациите октоподи не се провалят бързо; те се учат бързо“. Намалете цената на грешките, като провеждате малки експерименти, формулирате проектите като хипотези („Вярваме, че X ще доведе до Y“) и въвеждате безупречни анализи след провала.

Избягване на трудни ситуации

В бързане да покажат напредък, екипите могат първо да се справят с лесните части на проектите, отлагайки най-трудните елементи. Тези изкуствени „победи“ прикриват това дали решението изобщо е възможно. Льо-Брюн и Вернер, които говориха с астролога Телер от Moonshot Factory на Alphabet, споделят неговото правило #MonkeyFirst – за да накарате маймуна да рецитира Шекспир на пиедестал, първо обучете маймуната. Изграждането на пиедестал е лесно, но защо да се занимавате, ако маймуната никога няма да проговори? Справете се първо с най-рискованото предизвикателство, бързо стигнете до отказ, когато се окаже нерешимо, и отдадете заслуженото на тези, които успяват.

Използване на заместители за реални клиенти

Слушането на вътрешни мнения и показатели, вместо ангажирането на реални клиенти, може бързо да остави лидерите без ясна представа за нещата. Противодействайте на това, като държите клиентите на първо място, дори когато не са в стаята – използвайте празен стол, за да представите липсващия клиент в заседателната зала. Дискусията на авторите с бившия изпълнителен директор на PepsiCo Индра Нуйи подчерта важността на висшите ръководители да прекарват време на фронтовата линия. Базирайте всяка инициатива на твърдение за възможностите на клиента, подкрепено от доказателства, а не от предположения.

Имитации на иновации

Иновацията често се превръща в театър, сигнализирайки на всички останали, че любопитството не е тяхна работа. Вместо това, направете малки, фокусирани върху клиента експерименти част от нормалната работа. Прекарайте петнадесет минути в индивидуални разговори, питайки някой какво е любопитен. Както се изразяват авторите: „Разпределете гъвкави микробюджети директно на екипите за тестване на идеи, заобикаляйки сложните одобрения.“ Направете „Какво научихме?“ точка от дневния ред в екипните срещу и публично хвалете хората, които са провеждали експерименти, независимо от резултата.

Любопитството често следва обичайните навици, които възнаграждават сигурността пред въпросите. Използвайте тези пет точки и ще направите по-безопасно за хората да питат, да тестват и да се учат.

…………..

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев