От „Just in Time“ към „Just in Case“

Повечето лидери са свикнали да се фокусират върху "кризите като възможност" и да търсят бързи решения от типа "сребърен куршум" (символ на технологичен пробив, универсално и ефективно решение). Но лидерите, които не се увличат по фантастичните идеи на експертите, често гледат по-трезво на нещата и откриват нови възможности.

Даян Ву Дейвид, бивш изпълнителен директор на Financial Times и настоящ преподавател в програмата EMBA Global Asia на Columbia Business School, смята, че "основното предизвикателство пред лидера е да създаде организация, която може да процъфтява и да се променя или поне да съществува удобно в условията на промяна."

Преди двадесет години, с навлизането на Lean, Six Sigma и ефективността чрез мотивация, лидерите бяха насърчавани да станат експерти в областта на Just-in-Time (JIT, което на практика означава минимизиране на запасите, висока оперативност, контрол на качеството и намаляване на разходите) - концепция, свързана с околната среда. Днес обаче, според Ву Дейвид, след като лидерите са добре запознати със старите правила на играта, те трябва да свикнат с нова стратегия - "JIC" (Just-in-Case, стратегия, включваща високи запаси, защита срещу нестабилност, високи разходи за съхранение и ниска отзивчивост).

"Лидерите са свикнали да се фокусират върху всяка криза и да се опитват да се възползват от нея, вместо да погледнат отвъд нея и да видят по-голямата картина и контекст", подчертава Ву Дейвид. А д-р Ричард Клейдън, главен когнитивен учен в EQ Lab, смята, че "това се дължи на факта, че много ръководители, както и бизнес училищата и големите консултантски компании, остават силно привързани към сложните стратегии, скъпите системи и остарелите методологии за развитие." По-нататък той отбелязва абсурдността на тези очаквания, което отразява основната причина за съмненията в целесъобразността на купуването и продаването на универсални методи и решения или "сребърни куршуми".

Опитът ми, базиран на наблюденията върху мен самия и други хора в организациите, показва, че основният смисъл на подобни "действия" е да се облекчи тревогата. Бизнес лидерите изпитват натиск от страна на организацията, репутацията и собственото си его, а "сребърният куршум" обещава бързо решение, което облекчава тревогата. Това често води до краткосрочни резултати и непредвидени последствия. Те никога не могат да бъдат напълно предотвратени, но негативното въздействие може да бъде смекчено или коригирано до известна степен чрез размисъл и постоянен анализ.

Това важи за много ръководители. В реалния живот ние не знаем и не можем да знаем какво ще работи и какво не. А очакванията, както вътрешните, така и тези от другите, могат да предизвикат безпокойство, страх, дългосрочен стрес и други неприятни мисли и чувства. Опитвате се да се справите с реалността, без да знаете какъв е най-добрият начин на действие, който трябва да предприемете.

Проблемът за взаимодействието представлява друга трудност при изследването на тези противоречия, защото е пряко свързан със срама. В края на краищата малко хора открито признават как срамът може да повлияе на нашето поведение и решения. Съществува неизбежен риск да бъдем възприети като хора, вземащи " погрешни решения", да бъдем наречени неудачници или да се постави под въпрос авторитета на непогрешимия лидер.

Освен че трябва да се справите с организационните предизвикателства, пред които сте изправени, трябва да се примирите и с факта, че не знаете отговора. Пандемията от COVID може да послужи като подсказка за това как да се справяме в такива ситуации. Това беше глобален пример  как да реагирате, когато се случи нещо абсолютно непознато лично за вас, но и за всички останали без да има очевиден отговор. Въпреки че мащабът и степента на промяната и несигурността може да са различни, предизвикателството е сходно по отношение на това как ние, хората, реагираме на "незнанието".

Както се вижда от публичните изказвания на политици и лидери по цялата планета, тези, които са успели да работят с неизвестното, са се оказали в много по-близък контакт с реалността. Те не даваха обещания, които не можеха да изпълнят, и бяха по-способни да реагират в условията на бързо променящи се кризисни ситуации.

И така, нека преминем към плюсовете. Като начало, ако успеете да се отдалечите от тревожната нужда от сигурност, ще осъзнаете, че отговорът на въпроса за успешната промяна е в готовността да експериментирате и да се учите от нея. Ще започнете да зависите по-малко от различни "експерти" и ще ги възприемате като партньори за сътрудничество, а не като спасители.

По този начин ще се открият редица възможности, които надхвърлят обичайните. Някои от тях ще се окажат стари, но все още актуални и полезни идеи, а други ще бъдат преосмисляне и интерпретиране на това, което е било преди. Понякога може да се натъкнете на нещо рядко срещано - наистина нов, оригинален и отличен "отговор".

Отговорът на всички въпроси се среща толкова често, колкото и истински еднорог. Често приемаме за чудо просто един кон с голям пластмасов рог на главата. Ако имате късмет, това наистина ще е кон, а не маскирано магаре. Магаретата със сигурност са полезни, но не и когато надплащате и очаквате еднорог, излъчващ цветовете на дъгата. Разбира се, тази метафора ни връща към основния проблем: еднорозите са само в света на приказките и в теорията на лидерството, консултирането и организацията трябва да се отдалечим от тях и да се приближим към нещо по-близко до реалността.

Автор: Стив Хирсум, основател на Edge+Stretch, за Big Think

Превод и адаптация: Мениджър нюз