Социалният остракизъм или невидимата причина за прегаряне и текучество

Спомням си, че преди повече от 20 години, по време на час по старогръцки, за пръв път чух за остракизма - практика, която ме заинтригува моментално. В древна Атина през V в. пр.н.е. това е била форма на политическо изгнание, чрез която гражданите са можели да отстранят от града всяко лице, което е възприемано като заплаха за крехката демокрация. Веднъж годишно, на събрание на еклесията (народното събрание), атиняните решавали дали е необходимо да се прибегне до остракизъм през текущата година. Ако решението било "да", следвало гласуване. Гражданите изписвали името на човека, когото искат да остракират, върху черупка от керамика (ostrakon) – откъдето идва и самото име. Ако поне 6 000 души са гласували и някой е събрал най-много гласове, той е бил изгонван от Атина за цели 10 години.

Звучи като отдавна отминала историческа практика, нали? Но какво общо има този древен ритуал на изключване с днешния така модерен и уж приобщаващ корпоративен свят? Изненадващо много. 

Тихият терор, който убива бизнеса

През последните години често говорим за бърнаут, свързвайки го основно с липсата на баланс между работа и личен живот, дългите часове и прекомерния стрес. Съществува обаче една скрита форма на психологически натиск, която рядко бива обсъждана и често остава извън полезрението на ръководството: социалният остракизъм. Това е тиха, но дълбоко разрушителна форма на тормоз, която се проявява като социална изолация. Д-р Дороти Съскинд я нарича "тихият инструмент на тормоза", защото действа мълчаливо, но с хирургическа прецизност върху самочувствието, продуктивността и психичното здраве на служителя.

Този невидим натиск е в основата на много случаи на високо текучество, демотивация и емоционално прегаряне. Подобно на древните атиняни, които са гласували за изгонването на "неудобни" граждани, днес някои мениджъри целенасочено изолират служители, принуждавайки ги да напуснат. Причините за това остават по тяхно усмотрение, но резултатите са винаги едни и същи: подкопано доверие и разрушена работна среда. Време е да осветим този проблем.

Пет сигнални индикатора, които не бива да игнорирате

Когато служителите стават жертва на остракизъм, често не успяват веднага да осъзнаят какво им се случва. Първоначалната реакция обикновено е дълбока самокритичност и те започват да вярват, че проблемът е в тях самите, и се самообвиняват. Всъщност, точно това е една от перфидните цели на остракизма, да подкопае увереността на жертвата и да я накара да замълчи. Затова е от ключово значение висшето ръководство да бъде бдително и да не допуска тези практики да просперират под повърхността. Вместо да чакате да получите официални оплаквания, които при остракизма са рядкост, предвид психологическия натиск, обърнете внимание на следните пет червени флага, които могат да сигнализират за прилагането на такива практики от страна на определени мениджъри:

1. Драстична социална изолация: Забелязвате, че служител системно е изключен от неформални дейности,  като общи кафе паузи, спонтанни обеди или извънработни събирания. Но по-тревожно е изключването му от формални взаимодействия, касаещи работата, като екипни срещи, обсъждания на проекти, или пък липса на покани за ключови срещи, на които присъствието му би било логично.

2. Неяснота и дискомфорт в комуникацията: Когато разговаряте със служителя, усещате силен дискомфорт и колебание от негова страна. Той може да изразява общо неразположение или нисък морал, но да изпитва сериозни затруднения да формулира конкретно оплакване или да посочи източник на проблема. Това мълчание и неспособност да се назове проблемът често са индикатор за психологически натиск и страх.

3. Липса на подкрепа от страна на колеги: Обърнете внимание на промени в динамиката на екипа. Забелязвате ли намалено взаимодействие и подкрепа от страна на колеги към даден служител? Той може да бъде „заобикалян“ при разпределяне на задачи, колеги да избягват директен контакт или да се наблюдава видимо отдръпване при негово присъствие. Тази фрагментация на социалната мрежа е ясен знак.

4. Целенасочен информационен вакуум: Служителят изглежда системно лишен от ключова за работата му информация, която е достъпна за останалите. Това включва важни имейли, актуализации на проекти, промени в политики или оперативни процедури. Липсата на информация възпрепятства изпълнението на задачите му и го поставя в неизгодно положение.

5. Физическо и дигитално изключване: Това е един от най-очевидните, но често игнорирани сигнали. Наблюдавайте отсъствието на служителя от задължителни или рутинни срещи, както и загуба на достъп до вътрешни системи, ресурси или споделени платформи, които са необходими за изпълнение на служебните му задължения. Това може да е умишлено "забравяне" да бъде включен в разговори или да му се даде достъп.

Цената на остракизма или защо изключването боли повече, отколкото си мислим?

Докато за някои мениджъри вие може да сте просто "проблемен служител", който лесно може да бъде отстранен чрез остракизъм, последствията за вас са разрушителни. Проучванията на Киплинг Уилямс, Айзенбергер и Либерман категорично доказват, че социалната болка се обработва в същите мозъчни центрове като физическата. Това означава, че изключването не е просто "обида",  то се възприема неврологично като реална заплаха за вашето оцеляване. И какво всъщност преживява жертвата на остракизъм? Според модела на Уилямс, реакцията към него преминава през три етапа:

1. Рефлексен етап: Незабавно чувство на отхвърляне, дезориентация и загуба на принадлежност.
2. Рефлективен етап: Жертвата търси стратегии за повторна интеграция, но може да развие и враждебност или да се отдръпне.
3. Етап на примирение: Настъпва при хронична изолация, водеща до трайна демотивация, депресия и често – до желаното от инициаторите напускане.

Остракизмът като инструмент за контрол и заглушаване

Остракизмът често функционира като неформален механизъм за контрол, наказващ "различните" и възнаграждаващ конформизма. Той се проявява по два основни начина:

1. Потискане на иновациите: В токсични корпоративни култури, където се цени само съгласието и "тихото подчинение", нестандартните идеи или високопроизводителните служители могат да бъдат възприети като заплаха. Подобно на практиките в Древна Гърция, те биват изключвани чрез остракизъм, за да се запази статуквото и да се избегнат промени.

2. Заглушаване на сигнали за нередности (whistleblowing): Подателите на сигнали често се оказват изолирани, игнорирани или публично отхвърлени. Това е изключително ефективен, макар и неетичен, начин да се обезкуражи всяко бъдещо разкриване на злоупотреби и да се гарантира мълчанието на останалите.

Заплахата за успеха на организацията

Практики, които на пръв поглед изглеждат безобидни, като целенасоченото изолиране на "неудобен" служител, често се прилагат с лека ръка в съвременните компании. Но въздействието им далеч не е незначително. Както отбелязва невроендокринологът Робърт Саполски, болката от социалното изключване е дълбоко вкоренен еволюционен алармен сигнал. В зората на човечеството загубата на принадлежност към групата е означавала сигурна смърт. Днес, в контекста на сложните организационни структури, тази архаична реакция се активира, отприщвайки усещане за опасност, срам и безпомощност.

Три препоръки за организациите

За да избегнат или коригират остракизма в своите компании, организациите могат да предприемат следните конкретни стъпки:

1. Създаване на ясни политики и обучения за приобщаване: Разработете и комуникирайте недвусмислени политики против остракизма и всички форми на тормоз, които ясно дефинират какво представляват тези поведения и какви са последствията от тях. Провеждайте редовни обучения за мениджъри и служители относно важността на приобщаването, активната комуникация и разпознаването на ранните сигнали за социално изключване. Акцентирайте върху създаването на среда, в която всеки се чувства ценен и чут.

2. Насърчаване на открита комуникация и сигурни канали за подаване на сигнали: Изградете култура, в която откритата комуникация е насърчавана и служителите се чувстват в безопасност да изразяват притесненията си без страх от ответни действия. Осигурете множество, доверени и анонимни канали за подаване на сигнали, като например анонимни линии за оплаквания, специализирани HR консултанти или омбудсмани. Важно е ръководството да показва, че тези сигнали се приемат сериозно и се предприемат адекватни мерки.

3. Лидерски пример и инвестиция в EQ: Висшето ръководство и мениджърите трябва да бъдат образци за подражание, демонстрирайки емпатия, уважение и приобщаващо поведение ежедневно. Инвестирайте в развитието на емоционалната интелигентност (EQ) на лидерите на всички нива. Мениджъри с високо EQ са по-склонни да разпознават скрити динамики в екипа, да предотвратяват остракизма и да изграждат силни, сплотени колективи, където принадлежността е основна ценност.

автор: Мартина Георгиева