Великите лидери правят един труден избор, който повечето мениджъри избягват

На работното място се витае опасна идея: Ако ви е грижа за служителите, трябва да избягвате да ги карате да се чувстват неудобно.

Това звучи като демонстрация на емпатия. Понякога е така. В други случаи става въпрос за управленска малодушност, прикрита като действията на лидер-слуга/

Лидерите, които избягват трудни разговори, карат хората да гадаят. А способните служители пропускат възможности за подобрение, защото никой не ги е уважавал достатъчно, за да им каже истината.

Стив Джобс коментира тази тенденция в интервю за Fortune през 2008 г. Описвайки отговорността си като главен изпълнителен директор на Apple, той казва:

„Моята работа не е да бъда добър с хората. Тя е да накарам страхотните хора, които имаме, да станат още по-страхотни“

Тази реплика днес звучи различно. Служителите са изтощени. Екипите са изправен пред постоянни промени; изкуственият интелект пренаписва правилата на работата; много мениджъри ръководят хора, които рядко виждат лично.

И все пак основното лидерско решение остава същото: Ще дадете ли приоритет на комфорта пред трудните разговори или ще помогнете на хората да се развиват и да стават по-добри?

Създавайте предизвикателства и разчиствайте пътя

Пълното обяснение на покойния шеф на Apple заслужава повече внимание от известния цитат. Той описва работата си като обединяване на различни части на компанията, премахване на препятствия, осигуряване на ресурси за критични проекти и подтикване на талантливите хора към развитие.

Това променя уравнението значително. Лидерът не може да изисква качествена работа, като същевременно укрива или лишава от информацията, авторитета, времето или инструментите, необходими за нейното постигане.

Преди да постави под въпрос представянето на служител, лидерът трябва да се запита:

• Ясно ли съм изложил очаквания резултат?
• Обясних ли защо е важен?
• Има ли този човек авторитета и ресурсите да го постигне?
• Предоставих ли полезна обратна връзка, преди проблемът да стане сериозен?
• Коя пречка не успях да премахна?

Давайте обратна връзка, която хората действително могат да използват

Когато кажете на някого да „ускори работата“, вие не му помагате да се справя по-добре. Когато водите важни разговори със служители е необходима полезна обратна връзка, но тя трябва да бъде навременна и конкретна. Тя описва поведението, обяснява неговия ефект и установява как изглежда по-доброто представяне. Разговорът трябва да покаже на служителя път напред, а не да го остави с наранена идентичност.

Това е още по-важно, когато работата се променя бързо. Служителите не могат да развият нова преценка, да се адаптират към непознати технологии или да поемат интелигентни рискове, ако всяка грешка се превръща в доказателство, че не принадлежат към този екип.

Истинският тест за лидерство

Развитието на професионалните качества на хората не е нещо, което лидерите просто могат да наредят за изпълнение. Това е нещо, което те преследват заедно с тях.

Това изисква лидерите да виждат потенциала, да посочват честно пропуските, да предоставят подкрепа и да носят отговорност за средата, която създават. Това означава също така да разпознават кога някой не може или няма да може да покри стандарта. Насоченото към човека лидерство не изисква постоянно да се примирявате с посредствени резултати. То изисква ясен и справедлив подход към тях.

Цитатът на Джобс все още е валиден, стига лидерите да разбират отговорността, скрита в него. Вашата работа не е да създадете среда на комфорт за всички. Вашата работа е да създадете условия, в които способните хора могат да вършат смислена работа, да чуят истината и да станат нещо повече от това, което са били, когато са пристигнали.

Моят съвет? Помислете за един човек от вашия екип, който е способен на повече. Проведете разговора, който отлагате, но започнете с този въпрос: „Каква подкрепа ви е необходима от мен, за да достигнете стандарта, който и двамата знаем, че можете да покриете?"

……………

Марсел Шванц, основател на Leadership From the Core, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев