Може ли нерешителността да бъде полезна при вземането на решения?

Представете си, че сте муха на стената, която наблюдава как двама души вземат важно решение. Единият от тях говори с авторитет – решителен, уверен, самоуверен. Другият изглежда колеблив и несигурен.

Само въз основа на поведението, кой от тях изглежда по-умен? Не бързайте да отговаряте!

В проучване, публикувано в журнала „Personality and Individual Differences“, изследователите са помолили участниците да се оценят по отношение на твърдения като:

„Често откривам, че има плюсове и минуси за всичко.“
„Мислите ми често са противоречиви.“
„Често чувствам, че и двете страни на дадена позиция ме привличат.“
„Често откривам, че мислите и чувствата ми са в конфликт, когато мисля за дадена тема.“

Колкото повече подобни твърдения резонират с вас, толкова по-вероятно е да се класирате високо в това, което психолозите наричат амбивалентност на чертите – казано по-просто, често имате смесени чувства или сте склонни да виждате както положителните, така и отрицателните страни на ситуация или решение. Амбивалентността на чертите звучи като лошо нещо, особено в бизнеса. Общоприетото мнение е, че великите лидери и великите предприемачи са решителни. Ако помолите някой, който го е познавал, да опише Стив Джобс, няма да чуете думи като „несигурен“ или „колеблив“.

И все пак изследователите са открили, че амбивалентността на чертите има изненадващи предимства, особено що се отнася до вземането на решения. Прибързаните решения често са резултат от когнитивни пристрастия, а не от обоснован анализ.

Вземете за пристрастието към потвърждение (confirmation bias) – склонността да търсим и предпочитаме данни, които потвърждават това, в което вече вярваме, и да избягваме или пренебрегваме данни, които противоречат на това. Представете си, както в това проучване, че ви молят да решите дали човек, когото току-що сте срещнали, е интровертен или екстровертен. Първо ви казват да направите предположение, а след това да проверите предположението си.

Представете си, че сте предположили „екстровертен“. Кой от тези два въпроса бихте избрали да зададете на този човек, за да проверите предположението си?

Обичате ли да ходите по партита?
Обичате ли да прекарвате време сами вкъщи?

Избирането на първия въпрос е признак за пристрастие към потвърждение – търсите данни, които подкрепят това, което вече мислите. Хората с висока амбивалентност на чертите са склонни да избират въпрос номер две. Разбира се, те са предположили „екстроверт“, но тъй като не са били сигурни (как биха могли да бъдат?), те са избрали да проверят това предположение, вместо да го потвърдят, и следователно е било много по-вероятно да стигнат до правилното заключение.

В същото проучване участниците са били помолени да прочетат информация за фиктивни служители, за да решат дали трябва да бъдат уволнени. След като са взели предварителното си решение, на участниците са били предоставени положителни и отрицателни коментари за служителя, направени от „експерти в индустрията“.

Какъв е бил резултатът? Хората с висока амбивалентност на чертите са придавали по-голяма тежест на твърдения, които противоречат на първоначалното им предположение, докато хората с ниска амбивалентност на чертите – „решителните“ участници, са били склонни да игнорират твърдения, които не подкрепяха първоначалната им преценка.

Или вземете за пример т. нар. грешка в атрибуцията – тенденцията да се подценяват ситуационните обяснения за поведението на и да се прекалява с обясненията, основани на личностните характеристики. Това означава например да предположим, че човекът, който е закъснял с пет минути за среща, е неорганизиран и безразсъден (личностни характеристики), когато всъщност е бил забавен от проблем в производствения цех (ситуационно обяснение).

Както вероятно се досещате, хората с ниска амбивалентност на чертите са по-склонни да правят грешка в атрибуцията. Хората с висока амбивалентност на чертите са склонни да проверят първоначалното си предположение. Има по-голяма вероятност те да помислят: „Чудя се дали се е случило нещо, което е причинило закъснението?“

Което означава, че „нерешителните“ хора – точно както добрите лидери, са по-склонни да се фокусират върху поведението, а не върху човека. Служител, който изостава с проект, не е непременно „мързелив“. Служител, който прекъсва някого по време на среща, не е непременно „груб“.

„Нерешителни“ хора? Те са по-склонни да разгледат и двете страни на проблема. Иначе казано, наличието на известна нерешителност може да е нещо добро.

Но все пак трябва да можете да вземете решение.

Според изследователите:

„Общото преживяване на амбивалентността трябва да бъде възприето. То може да ни даде необходимата пауза, сигнализирайки, че нещата са сложни и че се нуждаем от повече време, за да обмислим по-внимателно решението си“.

И все пак, можете да прекалите с амбивалентността. Предразположението към действие е важно. Ето защо Джеф Безос смята, че повечето решения трябва да се вземат, когато разполагате с около 70 процента от информацията, която бихте искали да имате.

Седемдесет процента? За хора с висока амбивалентност на чертите, това не звучи като достатъчно информация. Ето къде добавянето на малко интуиция (най-добрият приятел на решителния човек) може да осигури баланс. Един от начините е да хвърлите монета.

Както пишат Фридерике Фабрициус и Ханс Хагеман в „The Leading Brain: Neuroscience Hacks to Work Smarter, Better, Happier“, хвърлянето на монета всъщност може да бъде чудесен начин да ви помогне да вземете решение:

Ако сте разкъсвани между два варианта с привидно еднакви качества, хвърлете монета. Ако сте доволни или облекчени от решението, което монетата е взела за вас, тогава изберете този вариант.

От друга страна, ако резултатът от хвърлянето на монета ви оставя неспокоен и дори ви кара да се чудите защо изобщо сте използвали хвърляне на монета, за да вземете толкова важно решение, тогава изберете другия вариант.

Вашето „интуитивно чувство“ ви предупреждава за правилното решение. Звучи ли странно? Всъщност науката подкрепя този подход.

Или можете да направите теста за еквивалентен залог, за да прецизирате решението си. Да речем, че не можете да решите дали да предложите работата на определен кандидат. Да приемем, че средната цена на лошо назначение е приблизително 30 процента от заплатата му за първата година, така че нека наречем негативната цена 20 000 долара. Сега си представете, че има колело с 20 слота. Деветнадесет ви струват 1 долар, едно - 20 000 долара. Какъв залог бихте направили? Бихте ли наели служителя или бихте ли поели шанс едно към 20 да загубите 20 000 долара? Предполагам, че бихте завъртели колелото. Но какво ще стане, ако имаше само девет слота за 1 долар? Или пет? В един момент бихте казали: „Шансовете са по-големи, че това назначение ще се окаже добро.“ В този момент залозите ви са еквивалентни. Може би е едно към пет или едно към три. Или може би човекът очевидно е суперзвезда и сте готови да рискувате при едно към десет. Където ще се окажете, би трябвало да ви помогне да определите колко уверени наистина се чувствате, че наемате този човек.

Ключът е да използвате амбивалентността на чертите - да използвате нерешителността, като инструмент. Това означава да събирате повече информация; да търсите други гледни точки; да обмисляте различни алтернативи; да вземате по-умни и по-добри решения, основани на логика и разсъждения, а не на пристрастия. И след това, най-важното, да действате. Защото нищо не може да промените нещо към по-добро, докато действително не направите промяна.

…………

Джеф Хейдън, автор на „The Motivation Myth: How High Achievers Really Set Themselves Up to Win“, за Inc.com

Превод и редакция: Георги Георгиев