Лидери не се създават по учебен план

„Каква е вашата стратегия за обучаване на лидери?“ Задавали са ми този въпрос повече пъти, отколкото мога да си спомня. Всеки, имал привилегията да работи в компаниите, където съм бил лидер, си мисли: трябва да има някакъв учебен план, материали или лидерски модел. Каква е тайната?

Тайната е, че няма тайна. Стратегията се състои в липсата на стратегия. Убеден съм, че е по-добре да имате лидерска култура, отколкото стратегия за създаване на лидери. Не казвам, че стратегията е нещо лошо, но културата е по-ефективна.

Лидери не се създават с работа по учебен план, слушане на лекции или дори индивидуални разговори с велики водачи. Всички тези методи може и да са добри, но ако даваха резултат, университетите и колежите щяха да бълват опитни и качествени лидери.

Както казва Гари Коен в статия за лидерството в Business Week: “Правилните въпроси зависят от умението на водача да пробужда истински интерес към научаване на отговора. Те изхождат от положение на незнание; те са отворени въпроси, дават възможност за истинско откритие и демонстрират склонност към споделяне на заслугата.“

Съгласен съм с Гари, че тайната на лидерството е културата на задаване на правилни въпроси и изграждането на личности в процеса. Просто е много по-добре, когато развиването на лидери витае във въздуха, отколкото когато представлява процес, който трябва да следваме. Това е особено важно за компании, които искат да привлекат и задържат млади кадри. Както казва Дан Шоубел в статията си за списание Time, The Beginning of the End of the 9-to-5 Workday:

1. Младите служители не приемат да работят на места, където нямат достъп до Facebook;

2. Те ценят гъвкавото работно място повече от парите;

3. Винаги са свързани с различни работни места чрез технологиите.

Въпреки добрите намерения, всяка компания със структуриран и скован план за обучение на лидери може да няма толкова голям успех с привличането на млади таланти, колкото организациите, в които лидерската култура обхваща всички нива. В културата, която непрекъснато създава лидери, се случват следните неща:

1. На издигащите се лидери се дават големи отговорности. Не им се налага да чакат да получат диплома или да трупат опит. Някой вижда техния потенциал и им позволява да разперят криле и да експериментират.

2. Освен отговорности, бъдещите водачи получават правото да вземат решения. Те имат свободата да опитват нови неща, без да търсят разрешение.

3. Организацията непрекъснато наблюдава начина, по който са устроени новите лидери. Какво обичат да правят, какво може да ги развълнува, кои техни умения още не са били развити.

4. Опитните водачи отказват на микроменажират. Обикновено се опитваме да контролираме новоизлюпилите се лидери, за да запазим качеството на работа или защото сме убедени, че то няма да е толкова високо без нашето участие. Това обаче изсмуква енергията на младите кадри. Те не искат да работят в компании, които не им дават възможност да водят.

5. Работната среда е гъвкава. Не е важно да Не е важно да прекарвате определен брой часове на бюрото си – важно е целта да бъде постигната. Бъдещите лидери обичат тази гъвкавост.

6. Винаги вярват в безупречността на екипа си. Винаги! Когато завалят обвинения, опитните водачи застават зад своите хора. Това дава на изгряващите лидери силата да създават иновации, да творят и да експериментират.

7. Провалът не е краят на света. В лидерската култура менторите се уверяват, че учениците им са научили важни уроци и че се чувстват насърчени да поемат инициативата дори след претърпян провал.

8. Великите лидери отдават заслугата, когато член на екипа им постигне успех. Когато обаче някой се провали, поемат вината. Това поражда у бъдещите водачи лоялност, уважение и желание да достигнат величието на своите ментори.

9. Опитните лидери не смятат, че са най-умните хора в стаята. Всъщност знаят, че не са. Желанието им да се учат и да оценяват приноса на другите окуражава бъдещите водачи да участват, да се образоват, да растат и да си сътрудничат.

10. Опитните лидери никога не са удовлетворени от броя на водачите на ключови позиции. Търсят начини да раздават лидерски правомощия или се сбогуват с някои високопоставени водачи, за да имат изгряващите звезди възможност винаги да допринасят.

Отговорът ми, „Нямаме стратегия за създаване на лидери, имаме лидерска култура“, рядко удовлетворява питащия. Последният търси продукт, нещо, в което може да вникне и което да приложи в практиката. Но желанието за материален продукт може да е пагубно за желанието за изграждане на лидери.

В статията си за Harvard Business Review, The Core Competence of the Corporation, Прахалад и Хамел пишат: „Изключително важно е да правите разлика между основните компетенции, основните продукти и крайните продукти, тъй като на всяко ниво глобалната конкуренция следва различни правила за различни залози. За да изгради и запази лидерството в дългосрочен план, корпорацията вероятно ще побеждава на всяко ниво.“

Успешната лидерска култура не може да бъде видяна или пипната, но тя се просмуква във всеки слой от бизнеса. Тя е начин на мислене. Някои може би смятат, че липсата на стратегия сама по себе си е стратегия. Според мен е по-скоро философия, начин на мислене за хората в екипа и организацията.

Искате да разберете как се справяте? Съберете лидерите в компанията си на едно място и следвайте гореописания списък; попитайте ги един по един „Как се справяме?“ и „Как бихме могли да се справяме по-добре?“

Това е упражнение, което би могло да промени въздуха, който дишате.

Тим Стивънс, ръководител на екип във Vanderbloemen Search Group , за Entrepreneur.com