Режим „Мениджър“ и режим „Основател“: Кое е по-добре за компанията

На неотдавнашна среща на Y Combinator Брайън Чески (б.р. основателят на Airbnb) произнесе реч, която беше запомняща се за всички присъстващи. Повечето от основателите, с които разговарях след това, казаха, че това е най-доброто нещо, което са чували някога. Няма да се опитвам да преразказвам тази реч. Вместо това искам да говоря за въпроса, който тя повдигна, пише инвеститорът милиардер, който води и собствен блог за лидерство и мениджмънт Пол Греъм.

Темата на презентацията на Брайън беше, че общоприетата мъдрост за това как да се управляват големи компании е погрешна. Докато Airbnb се разрастваше, хора с добри намерения му казваха, че за да се разрасне компанията, тя трябва да се управлява по определени правила. Техните съвети оптимистично могат да се сведат до следното: „Наемете добри хора и им дайте възможност да работят.“ Така и направил. Резултатите бяха катастрофални. Така че трябваше сам да намери по-добър начин, което и направи, отчасти като изучи как Стив Джобс управлява Apple.

На събитието присъстваха много успешни основатели, които сме финансирали, и един по един те казаха, че са имали същия опит. Получавали са едни и същи съвети за това как да управляват компанията си, докато тя се разраства, но тези съвети са се оказали вредни.

Защо всички продължават да казват неща, които са грешни? Това беше голяма загадка за мен. След като помислих известно време, намерих отговора: това са съвети за това как да управлявате компания, която не сте основали, но сте натоварени да я управлявате. Но този начин на работа е толкова по-малко ефективен, че изглежда изобщо не работи за основателите. Има неща, които основателите могат да правят и които мениджърите не могат.

По същество има два различни начина за управление на компанията: режимът на основателя и режимът на мениджъра. Дори в Силициевата долина повечето хора все още вярват, че мащабирането на стартъп означава преминаване към управленски режим. Но можем да направим заключението, че има друг режим, основан на ужаса на основателите, които са го опитали и успешните опити да се измъкнат от него.

Доколкото знам, няма нито една книга за режима на основателя. Бизнес училищата дори не знаят за съществуването му. Всичко, което все още имаме, са експерименти на отделни основатели, които сами са си изяснявали нещата. Но сега, когато знаем какво търсим, можем да се отправим „на лов“. Надявам се, че след няколко години режимът на основателя ще бъде толкова добре проучен, колкото и режимът на мениджъра. Междувременно можем да преценим само основните различия.

Мениджърите се учат да управляват компанията на принципа на модулния дизайн, в смисъл, че работата на отделна единица на общата структура е скрит механизъм. Просто кажете на преките подчинени какво да правят и те решават как. Не се намесвате в детайлите на тяхната работа. Това би било микромениджмънт, а това е лошо.

Наемете кадърни хора и ги оставете да си свършат работата. Звучи страхотно, нали? Но на практика, съдейки по опита на много основатели на компанията, това често означава следното: наемете професионални мощеници и ги оставете да загробят идеите ви.

Една от темите, които забелязах както в речта на Брайън, така и в последващите разговори с основателите беше идеята, че те са били умишлено подвеждани. Основателите усещат, че се опитват да ги мамят и от двете страни: хора, които съветват да управляват компаниите като мениджъри, и тези, които следват тези съвети. Обикновено, когато всички около вас не са съгласни с вас, осъзнавате по подразбиране, че грешите. Но ето едно от редките изключения. Инвеститорите в рисков капитал, които не са били основатели, не знаят как основателите трябва да управляват компании. А висшите ръководители, като класа, са сред най-умелите лъжци в света.

Какъвто и да е режимът на основателя, съвърешно ясно е, че той нарушава принципа, според който изпълнителният директор трябва да взаимодейства с компанията само чрез преки подчинени. Срещите на шефове с обикновените служители, т.нар. «Skip-level», стават обичайни – все пак, те вече имат име за тях. Веднага след като откажете ограниченията, се появяват огромен брой опции.

Например, Стив Джобс провеждаше годишна среща извън офиса за 100-те най-важни, според него, хора в Apple, и те не бяха тези, които заемаха най-високите места в корпоративната йерархия. Представете си каква сила на волята би изисквало това в една обикновена компания? И се замислете колко полезно може да бъде нещо такова  Това може да накара една голяма компания да се почувства като стартъп. Стив вероятно нямаше да има такива полеви семинари, ако беше безполезно. Но никога не съм чувал други компании да следват този модел. Това добра или лоша идея е? Все още не знаем. Толкова малко знаем за режима на основателя.

Очевидно основателите не могат да управляват компания от 2000 души, така, както ако бяха 20. Ще се наложи в някаква степен да се делегират пълномощия. Границите на автономията и тяхната яснота вероятно ще бъдат различни в различните компании. Те дори ще се променят от време на време в рамките на една компания, тъй като мениджърите заслужават доверие. Следователно режимът на основателя ще бъде по-сложен от режима на мениджъра. Но ще работи по-добре. Вече знаем това с примери за отделни основатели, които му проправят пътя.

Ще направя още една прогноза за режима на основателя: веднага щом разберем какъв е, ще открием, че мнозина индивидуални основатели вече са изминали по-голямата част от пътя. И докато са го правели, мнозина са ги наричали ексцентрични.

Колкото и да е странно, фактът, че все още знаем толкова малко за режима на основателя, е обнадеждаващ. Вижте какво постигнали вече доста от тях въпреки натиска на лошите съвети. Представете си какво ще постигнат, когато можем да им кажем какво означава да управляваш компания като Стив Джобс, а не като Джон Скъли – изпълнителният директор на Apple, който уволни Джобс от собствената му компания.