Джак Уелч обича микромениджмънта. Обикнете го и вие!

Неотдавна бях водещ на бизнес предаването по CNBC, Squawk Box, заедно с главния изпълнителен директор на Under Armour, Кевин Планк. Водеха се доста дебати, но веднъж Кевин изрази мнението, че „микромениджмънтът е силно недооценен“. Мисля, че няколко души на снимачната площадка бяха доста изненадани заради лошата репутация на тази практика, но аз не бях сред тях. Всъщност съм напълно съгласен.

Всички познаваме гадни шефове, които си врат носа във всяко дребно нещо, което служителите им правят, и се мъчат да шофират автобуса от задната седалка. Познаваме и добри мениджъри, които подхождат по същия начин, но по една различна и основателна причина – защото знаят, че хората, които вършат важната работа, все още не са готови да я вършат сами.

Да оставим тези две ситуации на страна и да поговорим за много по-често срещаното явление – шефове, които се месят в ежедневната работа на способни и компетентни служители.

И нека се повторя – одобрявам това.

Защото микромениджмънтът е парадокс, също като толкова много предизвикателства, присъщи на изграждането на бизнес. Замислете се за балансирането на дългосрочни цели и краткосрочни нужди. Или за правилното количество похвали, които отправяте към някой звезден служител, спрямо броя на предизвикателствата, които му поставяте. Всичко това е въпрос на преценка, базирана на ситуацията и индивидите, и пазарния контекст.

Същото важи и за микромениджмънта. Като мениджър, трябва да сте – както обичам да казвам – като акордеон. Да сте много близо до хората си и тяхната работа, когато те имат нужда от вас – тоест, когато помощта ви има значение, – и да се отдръпвате, когато сте излишни.

Какво имам предвид под „когато помощта ви има значение“? Това е ключовият въпрос, на който бих отговорил по следния начин: Помощта ви има значение, когато прилагате уникалните си експертни познания към някаква ситуация или ускорявате някакъв процес със силата на авторитета си, или и двете.

Помощта ви има значение, когато притежавате наистина ценен практически опит, който никой друг от екипа ви не може да предложи, присъствието ви е пример за най-добрите практики и предотвратява потенциално скъпо струващи грешки.

Помощта ви има значение, когато имате дълготрайни взаимоотношения с, например, клиент или потенциален партньор и присъствието ви на масата за преговори може да промени играта.

В такива случаи трябва да микроменажирате. Това е ваша отговорност. Както е отговорност на всеки служител да помага на организацията да печели.

Микромениджмънтът е неприемлив единствено когато шефовете го практикуват, защото нямат по-смислена работа или защото по природа са недоверчиви към хората, в това число и към служителите. Това никога не бих подкрепил.

В крайна сметка, да знаете как и кога да микроменажирате е въпрос на ангажираност. Ако познавате хората си и техните умения – както и трябва – и сте наясно с техните страсти и тревоги – както и трябва, - ще знаете кога да се приближите.

По същия начин, ще знаете и кога да се отдръпнете и да им дадете пространство. Когато нивото ви на микромениджмънт се покачва в следствие на силната ви ангажираност със служителите, не се страхувайте. Щом се намесите, подчинените ви ще знаят, че го правите в тяхна полза. А когато отстъпите назад, те ще ви дадат най-доброто от себе си.

Джак Уелч, изпълнителен председател на The Jack Welch Management Institute, за LinkedIn.com