„Преди лидерството беше да кажеш на хората какво да правят и да се увериш, че те са го направили. Сега – в свят, в който данните са навсякъде – вие обикновено не сте най-правилният човек, който да вземе решение.“ Думите са на Джейн Фрейзър – първата жена главен изпълнителен директор на Citigroup и въобще на голяма банка на Уолстрийт.

Преди няколко години (през март 2021 г.) Бордът на директорите на Citi взе смело решение, като избра Фрейзър да застане начело на банката и ѝ постави конкретна задача – да рационализира операциите и да подобри конкурентоспособността ѝ.

Как го прави тя? По нейни думи – със смелост.

„Смятам, че смелостта идва от това да си брутално откровен кой си, кои са предизвикателствата, с които лично си се сблъсквал, и да бъдеш възможно най-автентичен и истински, така че хората в средата на организацията да се припознаят в теб. Защото иначе – ако вие не сте свързани, целият двигател на компанията няма да ти вярва и няма да отиде в посоката, в която искаш да я заведеш“, казва тя.

Пътят на Фрейзър до върха на Citi

Фрейзър има богат опит в банката, към която се присъединява през 2004 г. Работила е в отдела за ипотечни кредити след финансовата криза и е назначена начело в Латинска Америка след скандал, свързан с пране на пари, в банката в Мексико. Оглавявала е глобалната стратегия на Citi и отдела за сливания и придобивания.

Завършила е бизнес администрация в Harvard Business School и има магистърска степен по икономика от Университета в Кеймбридж. Започва кариерата си в Goldman Sachs, след това е партньор в McKinsey.

Какво се промени в Citi  

Една от първите промени, които Фрейзър осъществява, е да преструктурира управлението на банката. Тя премахва висши управленски роли, които се припокриват, и оставя ръководителите на петте бизнеса на Citi (banking, services, markets, US personal banking and wealth), като изисква те да докладват директно на нея.

През 2021 г. Citigroup обявява, че закрива операциите си за потребителско банкиране на 13 пазара – Австралия, Бахрейн, Китай, Индия, Индонезия, Южна Корея, Малайзия, Филипините, Полша, Русия, Тайван, Тайланд и Виетнам. Според Фрейзър банката „няма мащаба“ да се конкурира на тях. Вместо това Citi реши да управлява операциите си в тези страни от четири центъра в Сингапур, Хонконг, Обединените арабски емирства и Лондон и да предлага само продукти на по-големи клиенти и институции.

По-късно става ясно, че банката планира да съкрати до 20 хил. служители до 2026 г. – 10% от работната ѝ сила. Тези промени са част от плановете ѝ за спестяване  до 2,5 млрд. долара разходи в „средносрочен план“. Човешкото въздействие обаче е значително и поражда чувство за несигурност у мнозина. Именно заради това Фрейзър набляга на мерки, с които да смекчи удара върху служителите – предоставя им възможности за преквалификация и преназначаване в рамките на банката и демонстрира ангажимент за балансиране между бизнес нуждите и благосъстоянието на заетите в Citi.

Още от заставането си на поста Фрейзър си спечелва репутация на емпатичния лидер. Нарича Citi „банка с душа“ и въвежда редица нетрадиционни за Уолстрийт мерки, насочени към баланса работа – личен живот – „петъци без Zoom“. Призовава служителите да избягват служебни разговори извън работно време и да използват отпуските си. След като коронавирусната пандемия отшумява, тя предоставя възможност хората да продължат да работят хибридно – 3 дни в офиса и 2 от къщи – гъвкавост, нечувана по това време за американските банки.

Трудните резултати

Действията на Фрейзър са посрещани с радост от някои и със сурови критики от други. В началото на годината ръководителят на Citi изтъкна, че Уорън Бъфет, главен изпълнителен директор на Berkshire Hathaway, я е насърчил да продължи с усилията си. Berkshire направи залог от 3 млрд. долара през 2022 г., като повиши броя на акциите си в банката. Конгломератът притежава 55,24 млн. акции на Citi, които са оценени на близо 3,5 млрд. долара според регулаторните му документи към края на първото тримесечие на 2024 г.

Малко по-късно идва сериозен удар за Citi. През юли американските банкови регулатори глобяват банката със 136 млн. долара заради „недостатъчния напредък“ при коригирането на проблемите с управлението на данни, идентифицирани през 2020 г., и изискват да демонстрира, че влага достатъчно усилия в тази посока.

Това не е първата глоба за банката по този повод. През 2020 г. регулаторите налагат глоба на Citi от 400 млн. долара, след като установяват „продължаващи недостатъци“ в управлението на различни области на управление на риска и вътрешния контрол, включително управление на качеството на данните.

Фрейзър говори откровено за предизвикателствата пред лидерите в бизнеса. „Има някакъв луд натиск върху жените и мъжете да бъдат едва ли не супержени или супермъже, а това просто не е реалистично. Моят съвет е, че можете да имате всичко, но не очаквайте да го получите по едно и също време“, споделя тя.

Защо Citi трябваше да се промени

Началото на XXI век доведе до редица предизвикателства за банката, особено по време на дотком балона и последвалата пазарна нестабилност, причинена от атаките от 11 септември. По това време Citigroup е въвлечена в скандали, които налагат реформа в корпоративното управление. Въпреки тези препятствия до 2005 г. банката се утвърждава като институция – „твърде голяма, за да фалира“, – която може да се похвали с глобално присъствие и диверсифицирано портфолио, несравнимо с повечето конкуренти. Господството ѝ обаче се разколебава, когато през 2007 г. на хоризонта се задава финансовата криза. Тя причинява ликвидни проблеми на Citigroup и значителен спад в цената на акциите – от 500 долара през 2006 г. до под един долар през 2009 г.

Мащабът на кризата налага значителна държавна помощ от 45 млрд. долара, за да се предотврати пълен колапс. През следващите години Citigroup претърпява серия от преструктурирания. Част от тях включват промени в ръководството и правителствени спасителни средства.