Наистина ли е лошо да сте „фалшиви“ на работното място?

Фалшът в социалните отношения има лоша репутация. Ние възхваляваме автентичността, похвалите и честността и проповядваме радикална прозрачност – сякаш работното място ще се подобри магически, ако всеки се разхожда и изразява нефилтрираното си „истинско Аз“.

Представете си обаче за момент как всъщност би изглеждала нередактираната човешка автентичност в корпоративна среда – колеги, които съобщават за всяко раздразнение; мениджъри, които обръщат внимание всеки момент на неувереност; лидери, които споделят всяка импулсивна мисъл или недомислено мнение. Всъщност това не изглежда прекалено различно от много работни места!

И все пак, повечето от нас са добре запознати с опасностите от неограниченото себеизразяване, дори ако осъзнаването идва най-вече от анализа на другите, а не на самите нас. Ето защо (повечето) хора не викат на шефа си, когато са раздразнени; защо екипите не критикуват открито всеки колега, когото намират за дразнещ; защо на срещите в понеделник не споделяме всичко, което ни се е случило през уикенда. Да, някои хора всъщност го правят, но е болезнено да се наблюдава и меко казано неловко. Пълната искреност не е добродетел, а репутационен риск.

Стратегическо саморедактиране

Поради тази причина „да се преструваш, че всичко е добре“ или ангажирането със стратегическо самопрезентиране (коригиране на поведението, така че да жертвате правото си на себеизразяване в полза на другите и съответно на себе си) е много по-често срещано, отколкото си мислим. Повечето професионалисти се занимават с малки, стратегически действия на саморедактиране или управление на впечатленията всеки ден; и най-добрите са толкова добри в това, че изглеждат автентични.

Примерите включват:

• Учтиво усмихване по време на досадна среща, на която предпочитате да не присъствате, защото просто няма смисъл.
• Демонстриране на по-голяма увереност, отколкото чувствате, преди да изнесете презентация, защото това ви кара да изглеждате по-компетентни.
• Омаловажаване на разочарованието от колега, за да се поддържа хармонията в екипа, защото какъв е смисълът от ескалация?
• Изразяване на ентусиазъм за нова инициатива, за която подозирате, че може да не оцелее през тримесечието, защото алтернативата (изразяване на искреното ви възражение) ще застраши позициите ви.

Разбира се, горните примери не са морални провали, а по-скоро смазката, която предпазва човешките групи от разпадане. И в повечето случаи известна степен на фалш е за предпочитане пред пълната искреност или радикалната прозрачност. Например, повечето хора предпочитат фалшива доброта пред истинска грубост или фалшива положителна обратна връзка пред честна критика.

В тази връзка, вземете предвид следното:

• Лидер, който споделя всеки страх или несигурност, би дестабилизирал екипа си.
• Колега, който предлага нефилтрирана обратна връзка, би бил непоносим.
• Служител, който автентично на груби клиенти, би изложил компанията на риск (и би загубил работата си, преди това да се превърне в модел).
• Мениджър, който „казва това, което наистина мисли“ по време на прегледи на представянето, би получил повече оставки, отколкото планове за развитие.

Освен всичко това, фалшът е изключително труден за дефиниране – отчасти защото хората лъжат себе си през цялото време и често по адаптивни причини. Еволюционно самозаблудата е помогнала на хората да проектират увереност, да намалят тревожността и да убедят другите в собствените си позиции – да заблудиш другите е по-лесно, когато можеш първо да заблудиш себе си. Когнитивни предубеждения, като например оптимистични предубеждения („Аз съм по-способен, отколкото предполагат доказателствата“) или илюзията за контрол („Държа нещата под контрол“), помагат на хората да се справят с несигурността и да поддържат мотивация. Тези фини самозаблуди размиват границата между стратегическото преструване и истинската вяра.

Създаване на корпоративна персона

И така, как трябва да тълкуваме безмилостния натиск да „бъдем себе си“ или „да се отдадем изцяло на работа“? В най-добрия случай тези мантри са идеалистични, а в най-лошия – лицемерни. Често искаме другите да бъдат радикално прозрачни, за да имаме повече данни за техните слабости и уязвимости... докато ние тихо създаваме собствената си професионална персона, за да изглеждаме компетентни, спокойни и симпатични.

Всъщност работните места функционират по-добре, когато хората знаят как да се преструват конструктивно. Управлението на впечатленията не е враг; в много отношения то е поведенческата съставка зад емоционалната интелигентност. Хората, които могат да регулират импулсите си, да смекчат реакциите си и да управляват начина, по който изглеждат, са много по-ефективни като лидери и с тях се работи по-лесно.

Най-важното е не е за колко автентични или честни се мислите, а за колко автентични или честни ви възприемат другите. И тук се крие парадоксът – хората, които постоянно се възприемат като автентични, здраво стъпили на земята и надеждни, са склонни да се ангажират с голяма степен на стратегическо управление на впечатленията.

Примерите включват:

• Лидери, които репетират своите „спонтанни“ изказвания, за да гарантират, че ще бъдат възприети искрено.
• Мениджъри, които умишлено регулират емоциите си, за да излъчват спокойствие под напрежение (по-скоро Ангела Меркел, отколкото Тони Сопрано).
• Колеги, които съзнателно проявяват емпатия, дори когато не я чувстват естествено, защото знаят, че това укрепва взаимоотношенията.

Нищо от това не е фалшиво в измамния смисъл: то е практикувано, умишлено и ориентирано към другите, което е точно причината да работи.

Баланс между честност и такт

В крайна сметка истинската грешка е третирането на автентичността и преструвката като противоположности. Здравословните работни места всъщност зависят от хора, които могат да се държат адекватно на ситуацията; да говорят честно, но тактично и да проектират най-добрите версии на това кои са всъщност, разбирайки къде свършва правото им „просто да бъдат себе си“ и започва задължението им към другите (дори когато това не съответства напълно на това как се чувстват в момента).

Целта не е да се елиминира преструвката, а да я издигнете до зряло, просоциално умение. В края на краищата, най-добрите лидери не са тези, които изразяват истинската си същност без задръжки, а тези, които знаят кога да редактират, кога да филтрират и кога да изпълнят версията на себе си, която помага на другите да успеят. В този смисъл би било логично да предефинираме честността като неспособност за проявяване на емоционална интелигентност.

……………

Томас Чаморо-Премусик, автор на „The Talent Delusion", за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев