Компромисът рядко води до най-доброто решение

Вероятно изпитвате силни чувства към нещо. Същото важи и за човека, с когото се опитвате да вземете решение. Разменяте мнения. Разменяте чувства. Никой от вас не изглежда склонен да отстъпи. Как стигате до решение?

Най-вероятно, особено ако връзката е важна за вас, правите компромис. По този начин и двамата печелите, поне малко. Има логика. Стига да не сте Джеф Безос.

 „Компромисът е наистина лош начин за постигане на споразумение. В една стая сме и аз мога да кажа: „Колко висок мислиш, че е този таван?“ Ти ще кажеш: „Не знам, Джеф. Може би 3 метра висок.“ А аз бих казал: „Мисля, че е 3 метра.“ И тогава бихме казали: „Знаеш ли какво? Нека просто да кажем 3 метра и половина“. Това е компромис. Правилното действие обаче е да вземете ролетката и да измерите разстоянието. Проблемът е, че това изисква енергия. Предимството на компромиса като механизъм за разрешаване е, че е нискоенергиен. Но не води до истина. Когато истината е нещо познаваемо, не бива да позволявате да се използва компромис, когато можете да научите“, казва Безос.

Изследванията го подкрепят. Проучване, публикувано в Journal of Conflict Management, установи, че макар компромисът да е по-лесният избор, той често е и неоптимален. В много ситуации „най-добрият“ вариант е крайност, а не средата; изборът на компромисен вариант означава отказ от по-добра „крайна“ алтернатива.

Ето един пример. Да кажем, че жена ми смята, че трябва да построим четири нови къщи едновременно. (Развиваме квартала) Това води до спестявания на разходи за материали и  спестявания на разходи за труд. Строежа на четири едновременно значително намалява общите разходи. Аз, от друга страна, се тревожа за паричния поток и мисля, че трябва да строим една по една.

Ако направим компромис с строежа на две, губим по-голямата част от спестяванията на разходи, които тя се надява да постигне чрез мащаб, а също така увеличаваме риска, свързан с паричния поток. Компромисно решение, разбира се... но и такова, което всъщност не постига нито една от нашите цели. И двамата „печелим“, но всъщност губим.

Разбира се, намирането на истината е трудно, когато истината не е познаваема. Да речем, че сте съсобственик на малък бизнес. Трябва ли вие и вашият партньор да наемете кандидата, когото вие предпочитате, или този, когото той предпочита? Няма начин наистина да се предвиди резултатът; единственият начин да се разбере е като да се опита. Трябва ли да разширите бизнеса си с навлизане на нова територия? Няма начин наистина да се предвиди резултатът; единственият начин да се разбере е с опит.

Тук влиза в действие принципът на Безос „не съм съгласен, но се ангажирам“.

„Повечето решения вероятно трябва да се вземат, когато разполагате с някъде около 70% от информацията, която искате да имате. За това използвайте стратегията „не съм съгласен, но се ангажирам“. Тази фраза ще ви спести много време. Ако сте убедени в определена позиция, въпреки че няма консенсус, полезно е да кажете: „Вижте, знам, че не сме съгласни по този въпрос, но ще заложите ли с мен на това? Не сте съгласни, но се ангажирайте?“, казва Безос.

Вместо да се правят компромиси, като например половинчато, разводнено навлизане на нов пазар, несъгласието и ангажирането ви позволяват да прегърнете напълно една идея, една посока или една стратегия.

Което означава, че ще знаете дали това решение е било правилното и след това можете да го адаптирате, преразгледате или изоставите въз основа на действителни данни и резултати.

Опитайте. Преди да направите компромис, направете крачка назад.

• Първо, решете дали истината е познаваема. И ако сте изкушени да направите компромис, защото определянето на истината изисква енергия, това е знак, че използвате компромиса като лесен изход. В моя пример с недвижими имоти можем да оценим разходите, да ги съпоставим с текущия капитал, да направим няколко прогнози… можем да решим дали паричният поток вероятно ще бъде проблем. Имаме отговор на 90%; просто трябва да положим усилия, за да го открием.

• Ако истината не е известна, решете дали можете да не се съгласите и да се ангажирате. Компромисът разводнява нещата. Изборът на един подход – да се вложите всичко, поне докато доказателствата не покажат друго, е единственият начин да разберете дали този подход е наистина правилен.

Вземете оригиналния проект на Amazon Studios, цитиран от Безос в писмото му до акционерите от 2016 г.: „Казах на екипа моето мнение: спорно е дали ще предизвика достатъчно интерес, дали продукцията ще бъде сложна. Бизнес условията не са толкова добри и имаме много други възможности. Те имаха съвсем различно мнение и искаха да продължат. Веднага им отговорих с: „Не съм съгласен, ангажирам се и се надявам, че това ще стане най-гледаното нещо, което някога сме правили“.

Безос можеше да потърси компромис. По-малък бюджет. По-малко епизоди. По-тесен обхват. Но разводняването на концепцията и продукцията вероятно би означавало, че и двете страни грешат.

Когато истината е непознаваема, не използвайте компромис (или още по-лошо, авторитета си), за да вземете решение. Изслушайте, оценете и решете дали трябва да не сте съгласни и да се ангажирате, или да помолите другия човек да не е съгласен и да се ангажира.

И ако с течение на времето този човек никога не изглежда склонен да не се съгласи и да се ангажира? Или ако вие, по някаква причина, никога не сте склонни да не се съгласите и да се ангажирате? Тогава е време да вземете различно решение.

Независимо дали искате да продължите професионалните или личните отношения.

…………

Джеф Хейдън, автор на „The Motivation Myth: How High Achievers Really Set Themselves Up to Win“, за Inc.com    

Превод и редакция: Георги Георгиев