Елегантно за неприятното

Харисън Монарт се занимава с обучения на мениджъри, които са несигурни в своята работа. Самият той е изпълнителен директор и разказва от първо лице как да добием повече сигурност при комуникацията с екипа.

Едно от най-важните задължения на мениджъра е да осигури обратна връзка за представянето на своите служители, за да ги направи отговорни, така че те да не се отказват от поставените им задачи или да ги прехвърлят на другиго. И все пак мениджърите често избягват този вид разговори. Само мисълта да оцените работата на друг човек предизвиква незабавно увеличаване на сърдечната честотата – знак, че тялото преминава в режим на  тревожност. Получено безпокойство може да бъде особено стресиращо, когато получателят на обратната връзка е по-опитен и компетентен от този, който го оценява.

Такъв беше случаят на една от бившите ми клиентки, с която работихме за изграждане на лидерски умения – Мария. Тя е мениджър с висок потенциал в международна компания за роботика, базирана в САЩ, с подчинени от различни поколения и с разнообразен опит. Със скоро придобита докторска степен по Системна динамика (методология за изследване и управление на комплексни системи) и със само 4 години практика, Мария се страхуваше да разговаря с по-опитните си колеги, които трябваше да оцени, защото смяташе, че нейното виждане може да се възприеме като „негативно и снизходително“. В следствие на това тя или само отлагаше подобни разговори с месеци, а накрая даваше неясна оценка за работата на служителите, или напълно ги пропускаше, като така някои членове на екипа ѝ бяха объркани дали се представят добре, а други просто продължаваха напред на принципа „липсата на новини е добра новина“.

Нежеланието ѝ да даде оценка за работата на колегите си обаче повлия негативно върху бизнеса. Тя получи доклад за работата на компанията от шефа си, който посочва, че в колектива се наблюдават нездравословни отношения между колегите, както и че има пропуснати срокове за доставка, които водят до скъпи закъснения при пускането на новите версии на софтуера.

След няколко месеца на обучение за придобиване на лидерски умения аз помогнах на Мария да разбере и да практикува следните стратегии за регулиране на емоции, които и позволиха много по-лесно да дава обратна връзка за работата на опитните си колеги, а това помогна за по-високата продуктивност на екипа и за по-добрата организация.

Имайте очаквания от началото

За да избегнете емоционалното натоварване при оценяване на работата на хората от колектива, когато ръководите екип от експерти, просто изяснете всичко още в началото. Вместо да оставяте несигурността ви да ви кара да се преструвате, че имате повече знания, отколкото всъщност притежавате, предварително разкажете за опита си на старшите членове на екипа и помолете за тяхната помощ, така че да се адаптирате в компанията.

В същото време изяснете очакванията си пред колектива и проверете възможностите на отделните му членове да ги изпълнят преди да разпределите основните задачи по даден проект или инициатива. Уверете ги, че ще предоставяте обратна връзка за работата им, така че хората да знаят как се приема представянето им, и че ще поискате и тяхната, за да научите как можете да бъдете по-полезни.

Мениджърите, които държат служителите да са отговорни и предоставят обратна връзка за тяхното представяне регулярно, печелят уважението на своя екип и избягват емоционалното претоварване от липсата на комуникация.

Оставете емоциите си на заден план

Според професора по психология от Станфордския университет Джеймс Грос можем да намалим силата на негативните емоции, като използваме научно доказани стратегии за регулиране на чувствата и прекъсване четириетапния процес, който обикновено поражда емоции като страх, гняв и тъга.

Процесът започва със ситуация – реална или измислена. В случая на моя клиент Мария обикновено беше мисълта за оценяването на работата на по-опитните колеги. Една от стратегиите, които държат под контрол безпокойството ви в този етап на генериране на емоции, е това, което Грос нарича избягване на ситуацията. Като избягвате да участвате в ситуация, която ви плаши, в повечето случаи ще избегнете и безпокойствието, което тя буди у вас, като например ще шофирате до някаква дестинация, вместо да летите със самолет, защото се страхувате от това. Тази стратегия обаче не е подходяща за мениджър, чиито задължения изискват да оценява работата на подчинените му. Можете да промените ситуацията, като изберете по-оптимален ден и час за предоставяне на обратна връзка за дейността на колегите ви, когато екипът не е притиснат от срокове за изпълнението на даден проект. Това ви позволява да поемете известен контрол над емоциите си, като си представите стресиращата ситуация в по-спокойна обстановка. Така вие ще предотвратите част от тревожността по време на събитието.

Втората стъпка е свързана с вниманието, отделено на конкретен, често плашещ, аспект от ситуацията. Мария се беше фокусирала предимно върху очакванията за негативната реакция за оценката, която тя дава за работата на служителите, и това усилваше нейната тревожност. Стратегията за прекъсване на процеса по генериране на емоции на този етап включва умишлена промяна на фокуса ви и вместо да размишлявате за нещо негативно, което може да се случи, се насочете към положителните възможности като лидерския потенциал на получателя на обратната връзка или важната роля, която той има за екипа или организацията.

Третата стъпка е това, което Грос нарича преценка. Така че, когато Мария помисли за даване на отрицателна обратна връзка за работата на колегите си (ситуацията) и се съсредоточи (вниманието) върху очакването за негативна реакция от тяхна страна, тя вижда в съзнанието си (преценка) ситуацията като катастрофална – екипът и ще я обвини в „некомпетентност“ и ще намрази работата с нея. Преценката на ситуацията води до четвъртата стъпка в процеса на генериране на емоции – емоционалната реакция, която при Мария водеше до огромно безпокойство, което ѝ пречи да изпълнява задълженията си на мениджър.

След като разбра за неврологичния процес, който провокира тревога у нея, Мария се научи, че тя може да контролира и променя значението, което приписва на акта по оценяване на работата на колегите си, вместо да се придържа към първоначалната мисъл, че екипът ѝ ще се възмути от нея.

С практика, тя успешно промени значението на ситуацията, която буди тревожност, чрез положителни мисли като:

• Екипът ми ще оцени моята честност
• Никой не иска да е в неведение за начина, по който се представя
• Като не оценявам работата на колегите си, аз преча на развитието на колектива
• Ние не можем да победим като отбор, ако не знаeм силните и слабите си страни

Няма ограничение за броя на начините, по които можем да променим виждането си към плашеща ситуация. Бях помолил Мария да си подготви 30 подобни позитивни израза за задачата да оцени работата на своите колеги. Вследствие на това тя отхвърли първоначалната негативна мисъл за даването на обратна връзка на своите подчинени и възприе по-продуктивен подход, който я избави от безпокойствието и ѝ спечели уважението на екипа и на нейния шеф.

Източник: Fast company