В подкрепа на културното несъответствие

Повечето организации все още наемат хора на база на това дали се вписват във фирмената култура  – дори тези, които силно защитават многообразието и приобщаването. Все пак, кой не би искал колеги, които „се вписват“? Но зад тази идея, която ви кара да се чувствате добре, се крие една от най-големите пречки пред иновациите и прогреса в съвременните работни места. Културната съвместимост се е превърнала в евфемизъм за културно клониране: подбор на хора, които вече изглеждат, мислят и се държат като настоящите служители. Това е учтив начин да се каже, че искаме хора като нас, защото няма нищо по-успокояващо от това да работим – и да общуваме, с хора, които са точно като нас!

Иронията, разбира се, е, че подобна хомогенност убива самите неща, които организациите твърдят, че искат: креативност, адаптивност и иновации. Както отбелязва психологът и професор от бизнес училището Уортън към Университета на Пенсилвания Адам Грант, оригиналността процъфтява в среди, които толерират несъгласие и отклонения, а не конформизъм. И все пак, колкото повече организациите прославят „съвместимостта“, толкова повече вървят към култова еднообразност. Разликата между култура и култ, в края на краищата, е само в няколко букви – и често едно дело.

Тази тенденция не е нова. Социалната психология отдавна показва, че сме привлечени от тези, които приличат на нас – сходството намалява триенето и несигурността. Но комфортът е враг на прогреса. Еднообразието може да улесни живота на хората, отговарящи за набиране на персонал, както и на мениджърите, но прави системите крехки.

Природата предлага една поучителна история –  „Картофеният глад“ в Ирландия.  Ирландия зависеше почти изцяло от един-единствен сорт картофи - Лъмпър. Когато през 1845 г. настъпи епидемия, липсата на генетично разнообразие превърна една провалена реколтата в национална катастрофа. Организациите, които разчитат прекалено много на един-единствен „тип“ служител, рискуват същата съдба – културна монокултура, уязвима към сътресения, слепи петна и колективна глупост.

Цената на твърде доброто вписване

Емпиричните изследвания подкрепят това. Проучванията показват, че макар културното съответствие да предсказва краткосрочно удовлетворение и ангажираност, то често е отрицателно свързано с дългосрочните иновации и готовност за промяна. Голям мета-анализ от Кристоф-Браун, Цимерман и Джонсън установи, че съответствието човек-организация силно предсказва нагласите на служителите, но не и тяхната креативност или представяне в променяща се среда. По подобен начин, междунационалното проучване на Мишел Гелфанд върху културната „стегнатост“ установи, че организациите и обществата, които налагат конформизъм, се представят по-слабо в динамични контексти, докато „по-хлабавите“ култури – тези, които толерират нарушаване на правилата и отклонения, са по-иновативни и адаптивни

Съществуват и значителни разходи за бизнеса, който наема хора, за да се вписват в културата: когато всички мислят еднакво, никой не мисли! В съответствие с това, културната хомогенност намалява иновациите, креативността и любопитството, както и увеличава конформизма и съпротивата срещу промяната. За разлика от това, организациите, които ценят конструктивното несъответствие – наемането на хора, които разтягат или оспорват традиционния калъп, показват по-високи нива на креативност и решаване на проблеми. Известното проучване на Google „Проект Аристотел“ за ефективността на екипите установи, че най-добре представящите се групи не са най-хармоничните или хомогенните, а тези с психологическа безопасност – екипи, където хората се чувстват свободни да не се съгласяват без социално наказание. Най-добрите култури, с други думи, не елиминират напрежението; те го използват продуктивно.

За съжаление, много компании все още бъркат съответствието с високи постижения. „Съответствието“ се превръща в критерий за наемане и повишение, дори когато ръководителите декларират подкрепа за разнообразието. Както е илюстрирано в книгата „Don’t Be Yourself: Why Authenticity is Overrated and What to Do Instead” на практика „донеси цялото си аз на работа“ често означава „включи части от себе си, които изглеждат и звучат като останалите от нас“. Резултатът е добронамерена ехо камера. Всички принадлежат – и никой не мисли.

Аргументите за умереното несъответствие

И така, какво се случва, ако не се вписвате съвсем? Ако сте човекът, който се чувства леко несинхронизиран с корпоративния ритъм – твърде аналитичен за културата на продажбите, твърде откровен за политическата култура, твърде глобален за локалната култура? В началото е неудобно. Ще трябва да работите, за да се впишете, дори когато компанията настоява, че не е нужно. „Приобщаването“ звучи лесно, но обикновено изисква емоционален труд – когнитивната гимнастика на декодиране на неизказани норми, управление на впечатленията и адаптиране, без да губиш себе си.

И все пак, това да си умерено несъответстващ – някой, който уважава системата, но не ѝ се покланя – идва с реални предимства.

• Вие носите различна гледна точка. Виждате това, което хора, които са в организацията от години, не могат, защото не сте напълно хипнотизирани от културата. Изследванията върху конфликтите по задачи показват, че умерените нива на несъгласие подобряват качеството на решенията и иновациите, стига несъгласието да е представено уважително. Най-лошите решения в историята (от Enron до катастрофата с Challenger) споделят една обща черта: твърде много съгласие.
• По-вероятно е да станете агент на промяната. Тъй като не се идентифицирате напълно със статуквото, сте по-малко ангажирани в запазването му. Десетилетия изследвания върху влиянието на малцинствата показват, че последователните дисиденти (дори когато първоначално са непопулярни) в крайна сметка променят груповите норми.
• Ще останете независим мислител. Класическият труд на Ървинг Джанис върху груповото мислене разкрива, че сплотените групи под натиск са склонни да потискат несъгласието, което води до катастрофални решения. Несъответстващите нарушават този комфорт. Те са по-малко склонни да се самоцензурират или да прехвърлят мисленето си на колективния ум. Дори когато се впускат в играта, те държат отворен ментален авариен люк – капацитет за саморефлексия, който предотвратява пълното идеологическо завладяване.
• Дори може да се развиете. Работата заедно с хора, които не са като вас, ви принуждава да преосмислите вижданията си. Широко цитиран мета-анализ показва, че излагането на различни позиции намалява предразсъдъците и увеличава когнитивната сложност. Растежът се случва, когато сте предизвикани; когато си сътрудничите, дискутирате и се адаптирате извън зоната си на комфорт.

Лидерство, прогрес и изкуството на несъответствието

В крайна сметка целта на лидерството не комфорт, а прогрес. Както ни напомня Джанпиеро Петрилиери, лидерството винаги е спор с традицията – диалог между това, което е, и това, което би могло да бъде. Следователно пълното вписване не е сила, а симптом на застой. Когато всички са съгласни, никой не води; те просто администрират.

Драматургът Джордж Бърнард Шоу го е казал още по-директно: „Разумният човек се адаптира към света; неразумният упорито се опитва да адаптира света към себе си. Следователно, целият прогрес зависи от неразумния човек.“

Умерено несъответстващите хора са онези „неразумни“ хора – достатъчно уравновесени, за да оцелеят в системата, но достатъчно различни, за да я поставят под въпрос. Те са тези, които разтягат културите, оспорват ортодоксалностите и предотвратяват вкаменелостите на организациите. Да, може да е изтощително да плуваш срещу течението. Това изисква емпатия, сдържаност и стратегическо управление на впечатленията. Но резултатът е значим: оставаш любопитен, независим и актуален в свят, който се прекланя пред конформизма. Разбира се, мнозина не оцеляват толкова прагматично и се чудят дали искат да бъдат част от организация или система, която ги разглежда и третира като аутсайдер или като част от аутгрупата.

И така, наздраве за неподходящите – тези, които не принадлежат съвсем, които задават неудобни въпроси и които се съпротивляват на съблазнителния комфорт на еднообразието. Може никога да не спечелят наградата за „културно съответствие“, но те са причината културата да се развива... стига да сме смели и да ги наемем!

………………..

Томас Чаморо-Премусик, автор на „The Talent Delusion", за FastCompany.com

Превод и редакция: Георги Георгиев