Балонът на управлението

Всеки голям фирмен лидер има способност, власт и сила да променя статуквото. Да изкривява реалността на служителите, партньорите и клиентите, с които работи. Такъв пример, както се знае, е бил Стив Джобс. Това подчертава авторът на биографията му Уолтър Айзаксън.

Лидерът умее да променя ситуцията. Тази негова способност обаче често се реализира по два начина. Или с идването си той променя реда в компанията към добро, или завърта всичко около собственото си его. Втората ситуация води до напрежение, липса на постоянство и лоши решения.

Мнозина сред големите корпоративни лидери (независимо дали са мъже или жени) живеят в балон. Има две причини, поради които те стават толкова опасни за себе си и за хората, които ръководят.

Най-коварният аспект е, че изкривяването на реалността в лошия смисъл на думата се случва чрез привидно обикновени, досадни, дори рутинни нареждания. На момента тези разпоредби трудно се забелязват. По-късно обаче водят до значително по-забележими и тежки последствия за състоянието на групата, екипа или организацията.

Ефектът на самозатварянето в балон и нежеланието да се приеме това, което не е в собствената представа и собствения свят на лидера е директно пропорционален на ефективността му да управлява. Колкото по-добри са служителите в това, с което се занимават, толкова повече нараства балона, в който лидерът се самозатваря. И толкова по-трудно става този балон да се спука. В този вид обстановка колегите са готови да спукат балона със затворената реалност един на друг и да унищожат капсулата, в която се намира несигурен или неефективен колега, но не и да отправят директно предизвикателство към лидера си, който се смята за много успешен.

Има няколко неща, които предводителите на екипите най-често схващат погрешно. И заради които чрез властта си и правомощията да управляват променят реалността към лошо. Едното е, че визионерите работят на такива стратегическа честота, че често подценяват колко време ще е нужно, за да свършат служителите им нещо. Смята се, че съотношението обикновено е едно към седем. Ако лидерът очаква нещо да се свърши за час, то става готово за ден. Ако пък той мисли, че един ден ще е достатъчен, то ще отнеме седмица.

Вторият проблем на големите лидерите много често е в относителната важност на хората и идеите. Хората, които ръководят, имат склонност да категоризират всичко – всяка информация, идея, човек. За тях понякога идеята или е гениална или не става. Няма сиви нюанси. Няма средно положение. Хората са или срещу фирмата или за фирмата. Идеите също. И т.н. Тази форма на възприемане на реалността в две крайности е вредна, защото резултати и хора се оценяват като чисто негативни на базата на недостатъчно налични доказателства. Така възниква спад в морала и лоялността към лидера. Създава се значително объркване.

Друга пречка идва от начина, по който се комуникира. Може би най-увреждащата реалността способност на лидерите визионери е всъщност неспособност. Тя е невъзможността им истински да схванат какво другите са ги чули да казват. Странно, това работи на две почти противоположни нива. В едната крайност водачите, които говорят, за да мислят, често се включват в групови дискусии, с които тестват реакциите на хората им спрямо дадена идея. Така изпробват своя теория. Опитват да открият начините, с които може да се обори нещо, в което всъщност вярват. Поставят хипотетични тези, за да направят брейнсторминг. Всичко това е полезно. То обаче често поражда и объркване сред хората, които ги слушат.

Освен това проблем възниква и когато лидерите дават инструкции. Те често изхождат от вътрешното си убеждение, че всички около тях им четат мислите. Обясняват по много неясен, почти мистериозен начин свои ценности и директиви от изключителна важност. После често остават неразбрани и се чудят защо е така, като на тях самите им е било толкова ясно какво са разпоредили.

Inc.com