Лошите, добрите и великите мениджъри

Едно от най-важните неща, които съм научил в кариерата си, е следното:

„Лошите мениджъри нареждат на служителите си; добрите мениджъри обясняват на служителите си защо нещо трябва да бъде свършено; великите мениджъри правят служителите си част от процесите на развитие и вземане на решения.”

Лошите мениджъри само сипят заповеди, без никакви разяснения, напътствия или контекст. За жалост, през първите си две години в General Motors, често се сблъсквах с такива ръководители. Заради тях работното място функционираше ужасно.

Във всяка фирма има мениджъри, които контролират и командват. Те си мислят, че знаят всички отговори, и искат служителите им да оставят мозъците си на входната врата – някои заявяват това открито, а други разпространяват посланието по по-деликатни начини.

В GM, служители, които работят директно с клиенти, често се оплакват, че са били „наети заради външността, а не заради мозъците” си. В болниците, персоналът (дори онези, които имат магистърска степен) се оплаква, че от него се очаква единствено да изпълнява нареждания. Това не е рецепта за качество, продуктивност и добро обслужване.

Един мой приятел живее в доста висока жилищна сграда. Добър пример за раздаване на заповеди е управителят, който казал на служителите си, че вратите на фитнес залата трябва винаги да са затворени. Преди това, години наред, те били постоянно отворени, освен ако някой от живущите не искал малко уединение и сам не избирал да ги затвори. Приятелят ми попитал един от работниците в сградата защо е настъпила тази промяна, а той отвърнал: „Не знам, шефът така нареди.”

Въпросният управител е демонстрирал пълна липса на уважение. Сигурно е имал основателна причина да вземе това решение, но ако беше отделил само една минута, за да я сподели, служителите му биха се чувствали много по-комфортно. Докато последните просто изпълняват нареждания от страх да не бъдат „отписани”, те никога няма да могат да осигурят на клиентите си качествено обслужване.

Добрият управител щеше да обясни защо вратите трябва да са затворени. Ако липсваше основателна причина, едва ли би въвел тази промяна ей така.

Великият управител щеше да позволи на персонала си да измисли решение на проблема, който е бил решен чрез затваряне на вратите. Може би на служителите щеше да хрумне същата идея, а може би и по-добра. И в двата случая, те биха се чувствали много по-комфортно с промяната, ако бяха взели участие във въвеждането й.

Докато бях в GM, по-добрият от двамата мениджъри, за които работех, ни научи, че лидери на Toyota винаги ще ни обясняват защо нещо трябва да бъде свършено в редките случаи, когато трябва да изпълняваме нареждания. Докато единият ни казваше, „Ти ще носиш работни ръкавици (защото аз съм шефът и така казвам)”, докато другият подхождаше с, „Трябва да носиш работни ръкавици (защото те са необходими за твоята безопасност и не искаме да пострадаш, въпреки че смяташ риска за минимален)”.

Лошите мениджъри нареждат, а добрите обясняват причините. Великите отиват дори по-далеч – те стимулират служителите си да станат част от процеса за редуциране на риска, който налага употребата на ръкавици. Може пък някой работник да даде различно, но също толкова ефективно предложение – например, използването на друг химикал. Няма как да знаем, освен ако не им дадем възможността да изразят мнението си.

В 90% от ситуациите на работното място, мениджърите не би трябвало да раздават заповеди, независимо дали обясняват причините за нареждането, или не. Великите ръководители включват подчинените си в процесите за повишаване качеството на труда. Както научих от бившите си колеги в Toyota, служебните решения „не трябва да бъдат спускани отгоре, а да са плод на разсъжденията на пресонала”.

Тези нагласа и подход изискват лидерите да пренебрегнат егото и остарелите навици. Никой не изисква от тях да знаят всички отговори. Вместо да диктуват как трябва да бъдат изпълнени задачите (и да очакват подчинение и съгласие), те трябва да работят съвместно с подчинените си, да търсят тяхното мнение, да се интересуват от идеите им. Само така трудът може да стане по-качествен, а работното място – по-приятно.

Нашите служители са зрели хора, заслужаващи уважение и велики лидери, с които да се трудят за постигането на общ успех и за по-голямо клиентско удовлетворение.

Марк Грабън, консултант, блогър и писател, за Entrepreneur.com