3 вида лидерство в компаниите по света

„Разкажи ми за работата си като лидер,” помолих мениджъра на един отдел.

„Ами, денят ми обикновено започва със сканиране на заобикалящата ме среда за важна информация, която след това разпращам до подчинените си. Също така, проверявам и отговарям на спешни въпроси и оплаквания. Ръководя около 50 човека, разделени между 4 екипа. Прекарвам много време в обиколки. Всяка седмица се срещам по отделно с лидерите на всеки екип, а на 2 седмици провеждам съвещания и със самите екипи”, каза той. 

По негови изчисления, прекарва около 80% от времето си със своите подчинени, а останалите 20% - представлявайки отдела си, в срещи и в неформално общуване с колеги. В този конкретен случай, ролята на мениджъра е да се увери, че неговият отдел работи добре и съвместно с останалите структури в компанията. Обикновено такъв е професионалният живот на мениджърите в бюрократичните, йерархични организации – вертикално лидерство. Така устроените организации често изпускат ценните ползи от сътрудничеството – иновации, кръстосани продажби, координирано обслужване на клиенти, споделяне на полезни практически съвети, вземане на по-добри решения.

Друг вид лидерство е Т-образното. Мениджърите от този тип управляват успешно своите отдели и участват в различни съвместни дейности с другите организационни структури. Т-образният мениджмънт се превръща в норма през 90-те, за да станат възможни многофокусните стратегии и бизнес сътрудничествата с организации в различни части от страната.

Друг мениджър от същата компания, в която работи първия, цитиран по-горе, пасва на профила. „Прекарвам около 50% от времето си със своите около 150 служители. Гледам на себе си като на треньор. Уверявам се, че екипът ми ясно разбира поставените цели, и полагам усилия, за да го мотивирам. Освен това, отдавам огромно значение на сътрудничеството с други фирмени отдели. Останалите 50% прекарвам в работа по проекта за организационна промяна и в решаване на практически проблеми с другите структури в компанията", казва той. 

Т-образният мениджмънт в големите фирми невинаги се отплаща. Бариерите, които пречат на сътрудничеството, са многобройни – поощряване на индивидуалното представяне, различни офис култури между отделите, борби за власт, физическа дистанция, слаби връзки. С нарастващата необходимост от сътрудничеството в модерната бизнес среда, една от основните пречки е йерархията – тя трябва да бъде разрушена, а персоналът да работи като дисциплинирана мрежа.

Когато организациите започнат да пропадат, лидерите трябва да вземат активно участие в тяхното обединяване и в разработването на стратегии. Вертикалният управленски стил бива изместен от споделеното лидерство, съпроводено от стабилни екипни дейности и системи. Ролята на хоризонталните мениджъри става решаваща – те трябва да помагат за изграждането на връзки между отделните служители и екипи и за разрешаването на конфликтите на интереси. Така мениджърите се превръщат във фирмени предприемачи. Те оформят същността на компанията, като общуват директно със заинтересованите страни – акционери, доставчици, клиенти, кредитори и други. Поемат инициативи за развитието на организацията и съвместно разработват стратегии. С други думи, превръщат се в 360-градусови лидери.

„Не знам как ще изглежда бъдещето ми, когато интегрираните екипи добият самостоятелност”, разказва трети мениджър. Компанията му решила да даде по-голямо поле на изява на мултифункционалните екипи и да изостави концепцията за лидерството на отделните индивиди. „Очаквам да имам повече време за трупане на задълбочени знания по специалността си. Вероятно ще членувам в повече професионални организации и ще осъществявам връзки с компании от други държави. Нямам търпение! Вече няма да бъда шеф, а активно свързващо звено", посочва той.

По разказ на Коен Маричъл, директор на Future Leadership Initiative към Antwerp Management School, в LinkedIn