Изкушения, от които лидерите трябва да се пазят

В умелото лидерство има много червени линии, които не трябва да бъдат пресичани. И не малко изкушения, разбира се, които крият риск от провал. Нека разгледаме кои са основните изкушения, които носят прекалено голям риск, за да бъдат допускани, пише в материал за Entrepreneur Густаво Гиорги.

1. Да стимулираме служителите да се променят чрез пари – днес има редица изследвания, които доказват, че да целим да провокираме ентусиазъм у служителите си чрез пари е грешна тактика. Но традиционните възгледи ни учат, че ако екипите не се сработват добре, не дават очакваните резултати или стигат до ниска продуктивност, ние можем да решим проблема като ги стимулираме финансово. Но ако не става въпрос за изключително монотонни дейности, ние като бизнес лидери трябва да се въздържаме от тази практика-изкушение. Вместо това трябва да разчитаме на вътрешната мотивация, която може да генерира резултат. Често причината за неуспехите е липсата на целеустременост. Членовете на екипа не знаят защо трябва да правят онова, което се иска от тях и каква стойност има дадената дейност за целия проект.
2. Не вземате трудни решения, вярвайки, че хората ще забравят – лидерите редовно се изправят пред заплетени ситуации, които понякога се разрешават с неприятни решения. Освобождение на персонал, въвеждане на глоби, преустановяване на контакт с дългогодишен клиент или установен доставчик. Поради липса на кураж или страх, че ще изгубят репутацията си, мнозина избягват вземането на такива решения, като наивно вярват, че и проблемът просто ще отмине. Но истината е, че всяка една заплетена ситуация, която не е намерила своето разрешение се натрупва и носи своя горчив привкус. Отлагането на такива мерки носи само по-големи проблеми.
3. Назначавате „най-малко“ неподходящият кандидат заради изтичащи срокове, вместо такъв, който наистина ще ви харесва – понякога трябва да намерим човек за дадена позиция колкото се може по-скоро. Обикновено тогава нито един от кандидатите не е наистина подходящ. Ако тогава изберем „най-малко неподходящия“, ние рискуваме тази практика да се превърне в навик и да добавяме към екипите хора, които не са полезни. Но по този начин нашият вътрешно служебен човешки потенциал постепенно ще стане ограничен и скоро ще се окажем с прекалено много  хора, които не могат да бъдат повишени.
4. Да поставям „къртица“ в даден екип – лидерите, които се поддават на това изкушение страдат от неувереност и усещане за опасност. Хората, които по подразбиране са недоверчиви биха сложили  техен човек в даден екип с основната задача да докладва всичко, което колегите му говорят, правят и дори мислят. Но последствията са опустошителни – репутацията на този ръководител ще бъде подкопана, а взаимното недоверие ще бъде допълнително подхранено. По този начин ще бъде наранена прозрачността, която добрата екипна среда изисква, за да се развива бизнесът.
5. Да съобщаваме всичко, за да изглеждаме честни – трябва да знаем как да дозираме информацията. Да си представим пилот, който засича проблем с единия  двигател на самолета, който управлява. Той решава да съобщи това без никаква подготовка на всички пасажери. Това, което за него е рутинно ежедневие обаче може да е краят на света за другите хора. Затова оповестяването на информация към служителите трябва да се прави внимателно и да се отчита какъв е техният опит, така че да разберат правилно информацията. Тоест управляването на информацията не е равно на нейното скриване, а на способността да я представим на правилните хора в правилното време.
6. Да действаме без да мислим, за да изглеждаме автентични – белгийският писател Фредерик Лалу, автор на книгата „Преоткриване на организациите“, казва, че при TEAL организациите (структури, при които е въведено самоуправлението от страна на работниците) хората не се преструват кои са и така постигат резултати. Но това не означава, че трябва да прекрачвате границите на уважението към другите или да забравяте да показвате респект към техните идеи. Понякога агресията се прикрива с директност, а последната се използва като щит, за да не отчетем и променим негативно отношение.
7. Да виним за всичко компютърните системи – много е лесно да прехвърляме вината за неефективно управление на другиго, особено ако те не могат да се защитят. За съжаление има прекалено много лидери, които вярват, че докато не се похарчат пари за нова компютърна система, компанията ще бъде затворник на нейната бавна скорост. Да обвиняваш технологични неуредици за несправянето си е прекалено голямо изкушение, но не трябва да попадаме в него.
8. Да създаваме вътрешни подразделения, за да не стават екипите опасни – някои екипи са по-шумни от други, когато става въпрос за изразяване на техни притеснения или настроения. Онези лидери, които се страхуват от решенията и мислите на своите подчинени се безпокоят, че ако екипът придобие прекалено много власт, може да се обърне срещу тях и да застраши цялата компания. Ако това стане основният човек, отговорен за това ще бъде именно лидерът, заради това, че не ги е спрял навреме. Но аз вярвам, че разделянето на хората е негативно, въпреки че е много често срещана практика. Съществува изкушението да се създават слухове, лъжи и други, за да се пречупи кохезията в екипа. По-добре се възползвайте от тази енергия и я канализирайте в колективно творчество. Ако членовете на даден екип идват заедно, за да се оплачат, решението не е да ги разделите. Вместо това изградете среда, в която те се чувстват защитени и техните честни мнения ви помогнат да идентифицирате причините за недоволството. Така ще можем да изградим най-подходящите решения на техните проблеми.
9. Винаги да използваме методите, които преди са били успешни – много е важно лидерите да запазват постоянство.  Но прекаленото доверяване в добре изпитаните методи може да ни подведе. Когато дадена рецепта е дала добри резултати, тя се превръща в незаменимо лекарство, което да използваме всеки път при такъв проблем. Обаче настоящият свят на голяма динамика ни учи, че това, което е било полезно преди, може да е напълно непотребно следващия път. Затова се стремете винаги да гледате със свежа глава към проблемите, с усет за новаторство и експерименталност.
10. Да вярваме, че ако във вашата сфера всичко е ОК, то е ОК навсякъде – това е да изгубим холистичната представа за компанията и да се втренчим единствено в онова, което е под наш контрол. Онези, които се поддават на това изкушение са изненадани когато данните покажат друго. Виждал съм как шеф на отдел се хвали с представянето на неговия екип, без да осъзнава, че това е безполезно, тъй като цялата компания е в тежка финансова ситуация. Основният проблем на такива хора е, че приоритизират краткосрочните планове над дългосрочните. Знаем, че преди време компаниите се отказаха да използват прогностични модели, за да могат вместо това да бъдат гъвкави на всякакви промени. Но това не означава, че те трябва да изгубят ценностите си, дългосрочната си визия. Ако това стане, то изпадането в това изкушение със сигурност ще е все по-голямо и по-голямо.