Опасно близки

Специалистът по организация на труда Махрин Хан дава рецепта за здравословно инакомислие за екипите, които се чувстват като "едно цяло"

Ако ви е приятно да готвите (както на мен) или просто обичате да ядете, навярно знаете, че рецептите се основават на баланс. При добавяне на голямо количество от един продукт, дори и да ви е любим, той може да надделее над вкуса на останалите съставки. Такъв пример е една от моите любими рецепти, която стана популярна в социалната мрежа ТикТок – паста с бяло сирене и чесън. И двете съставки имат възхитителен и силен аромат. Ако обаче не знаете правилните пропорции, всяка от тях може да провали съвършенството на баланса.

Същото важи и за работните екипи. Изучавам как отделните елементи на сътрудничество, общуване и поставяне на общи задачи създават единно цяло. А когато става дума за отбори, добрите възможности могат да бъдат  ненужно много. Вярвате или не, но в един колектив може да се наблюдава прекалена задружност.

При най-сплотените екипи има най-висок риск

Сплотеността на екипа се приема като добър знак и като цяло това е така. Тя се получава, когато между всички членове на колектива има взаимна симпатия и чувство за силна връзка. Метаанализът (статистически анализ на няколко независими научни изследвания) показва, че задружността в екипа до голяма степен определя високото ниво на неговата ефективност.

Това е така, защото, когато всички членове на екипа са свързани помежду си, е по-вероятно те да искат да се представят добре. Също така става много по-лесно да си общуват и да си сътрудничат. Изследванията показват, че сплотеността е още по-важна за екипите във виртуална среда заради предизвикателствата на онлайн взаимодействието за разлика от личното общуване.

Но какво се случва, когато екипът е прекалено синхронизиран?

Когато членовете на колектива се харесват твърде много, те могат да се съобразяват с груповите норми само, за да се впишат в тях. В книгата „Атомни навици“ Джеймс Клиър разказва за проучване, в което шимпанзета са усвоили отличен метод за чупене на ядки в една група. Ако обаче едно шимпанзе премине в друга група, която използва по-малко ефективна техника за чупене на ядки, то няма да използва по-добрия метод просто за да се слее с другата група.

По същия начин в силно сплотени колективи членовете им може да се отклоняват от предлагането на идеи, които могат „да разклатят лодката“. Т. е. тези служители могат да се стараят да избегнат конструктивен конфликт относно задачите, по които работят, защото не искат да бъдат причина за разногласия. Те могат също да приемат твърде бързо произволни идеи, предложени им от екипа, вместо да разсъждават и да откриват други, които са по-ефективни и оригинални.

Този феномен, когато членове на екипа избягват да предлагат по-добри алтернативи, да изразяват идеи, които могат да породят разногласия, да критикуват съществуващи мнения или просто да следват сляпо груповите норми се нарича „групово мислене“. То възниква, когато една група се отказва от рационалното вземане на решения в ползва на консенсуса. Когато груповото мислене е налице в даден колектив, членовете му могат да се отказват дори и от личните си убеждения.

Идеята за груповото мислене е дефинирана от психолога Ървинг Джанис, който е използвал феномена, за да обясни ситуации като нападението срещу Пърл Харбър през 1941 г. Заради възможните огромни последствия на груповото мислене то се изследва широко от момента на създаване на концепцията.

Важно е да се отбележи, че не всички сплотени колективи имат групово мислене, но най-задружните групи са изложени на най-голям риск. Как може да се намали той?

Коя е противоотровата за груповото мислене?

Можем да намалим риска от приемане на посредствени решения, като поощряваме екипна култура за несъгласие. Фактът, че инакомислието е неразделна част от високоефективните екипи, е добре известен. Изследванията доказват, че когато колективите са отворени към идеите на несъгласното малцинство, те започват да мислят по-креативно.

Съществуват също и много изследвания за преимуществата от създаването на екипна култура, която подкрепя иновациите и поощрява новите идеи. Метаанализът показва, че груповата култура, която подкрепя нововъведения (т.е. включваща в себе си несъгласие и нови хрумвания), е един от най-силните двигатели за постигането на резултати.

Ясно е, че поощряването на екипната култура, която цени различни гледни точки, нови идеи и несъгласие има много преимущества. Лидерите могат да спомогнат за развитието на такава култура, като предоставят на своите подчинени:

• Редовен отрязък от време, който да се отделя само за мозъчна атака
• Време за обмисляне на всички идеи, без значение дали изглеждат съвсем далечни от належащите проблеми
• Реално изпълнение на найдобрите идеи

Но отново има и недостатък, ако колективът отиде твърде далеч.Инакомислието работи само при правилните условия

Представете си, че вие работите в екип, който наистина цени новите идеи, мозъчната атака, различните гледни точки и несъгласието. Очевидно ще има много разногласия относно това кои са най-добрите начини за действие или кои са най-добрите идеи. Въпреки това, конфликтите и различните гледни точки ще дадат отлични резултати само при определени условия.

Например в едно проучване психолози анализират 117 студентски отбора и установяват, че разногласията относно работата водят до по-добри резултати само когато екипът е психологически устойчив.

Друго изследване показва, че когато екипите извършват мозъчна атака, конструктивната критика подобрява както количеството, така и качеството на идеите само ако членовете чувстват, че са в психологическа безопасност и в сътрудническа обстановка. Когато те усетят, че са в конкурентна среда, конструктивната критика всъщност намалява броя и качеството на идеите.

Защо се случва това? Когато членовете на екипа се чувстват психологически в безопасност , те възприемат всяка критика на своите идеи като конструктивна. Те чувстват, че колективът е единен в целите си, следователно усещат, че техните мнения се критикуват за „общото благо“. Обаче, когато екипите са в конкурентна среда, е по-малко вероятно да повярват, че всяка критика е в името на целите на екипа. Критиката в този контекст всъщност би подкопала креативността и иновациите, тъй като насърчава недоверието и търканията между членовете на групата.

Баланс

Изводът от всичко това е, че екипите могат да бъдат ефективни само когато съчетават културата на несъгласие и иновациите с психологическата безопасност и сплотеността. Групата не може да бъде ефективна, ако нейните членовете се разбират помежду си до такава степен, че не искат да представят своите идеи, за да не „разклащат лодката“. Точно както тя не може да бъде продуктивна, ако членовете ѝ критикуват идеите на другите в отсъствие на психологическа безопасност – това предизвиква само недоверие и подкопава производителността.

В страхотния екип има силно чувство за връзка между членовете му, но заедно с това те се чувстват сигурни да изразяват различни идеи и гледни точки. Този баланс наистина създава перфектната рецепта за един високопроизводителен колектив.

Източник: Work life